Većina poslovnih odluka u poduzećima donosi se na temelju osjećaja, prošlogodišnjeg iskustva ili podataka koji stignu prekasno da bi nešto promijenili. Ako prepoznajete tu situaciju (izvještaji koji se ne slažu, troškovi koji „odnekud” rastu, prodaja koja ide dobro dok na kraju godine rezultat ne ispadne onakav kakav ste očekivali), niste izuzetak, nego pravilo. Upravo to je trenutak u kojem poduzeća počinju razmišljati o kontrolingu.

U ovom vodiču objašnjavamo što je kontroling, zašto je važan za kvalitetu vaših odluka, kako teče uvođenje kontrolinga korak po korak, koliko traje i koliko košta te što vaše poduzeće konkretno dobiva na kraju projekta. Vodič je namijenjen vlasnicima i menadžerima koji žele upravljati poduzećem na temelju činjenica, a ne pretpostavki.

Što je kontroling i čime se bavi?

Kontroling je sustav upravljanja koji povezuje planiranje, praćenje i analizu poslovanja kako bi menadžment u svakom trenutku imao točne i pravovremene informacije za donošenje odluka. Njegova je svrha pretvoriti podatke (interne i one iz okruženja) u izvještaje o onome što se dogodilo.

Drugim riječima, kontroling odgovara na tri pitanja koja svaki vlasnik postavlja gotovo svakodnevno: gdje smo sada, kamo idemo i radimo li prave stvari na pravi način. Da bi na njih odgovorio, kontroling objedinjuje računovodstvene podatke, planove, ključne pokazatelje uspješnosti i izvještaje u jedan koherentan sustav koji „govori istim jezikom” kroz cijelo poduzeće.

Kontroling kao upravljačka funkcija usmjerena na budućnost

Najvažnija razlika između kontrolinga i klasične administracije podataka jest smjer pogleda. Računovodstvo i većina financijskih izvještaja okrenuti su prošlosti: bilježe ono što se dogodilo. Kontroling tu evidenciju koristi kao polazište, ali ga zanima budućnost: koje će posljedice današnje odluke imati na rezultat za tri, šest ili dvanaest mjeseci.

Zato kontroling ne staje na izvještaju. On postavlja planove, uspoređuje ostvarenje s planom, otkriva zašto je došlo do odstupanja i predlaže korektivne mjere dok je za njih još vrijeme. Kontroling tako postaje alat za upravljanje budućim rastom i profitabilnošću, a ne arhiva prošlih razdoblja.

Praktično gledano, to znači da menadžer s dobro postavljenim kontrolingom ne čeka kraj godine da bi saznao je li plan ostvaren; odstupanja vidi mjesečno i reagira odmah.

Kontroler nije kontrolor: razbijanje najčešće zablude

Najčešća zabluda o kontrolingu krije se već u samoj riječi. Mnogi zaposlenici, pa i dio menadžmenta, kontroling doživljavaju kao nadzor: netko tko provjerava tko je pogriješio i traži krivca. Ta predodžba stvara otpor i prije nego što projekt krene.

Zabluda je razumljiva jer „kontrola” u svakodnevnom govoru zaista znači provjeru i nadzor. No u poslovnom kontekstu pojam dolazi iz engleskog to control u značenju „upravljati”, „voditi prema cilju”. Kontroler stoga nije inspektor, nego partner menadžmentu, osoba koja priprema informacije, postavlja prava pitanja i pomaže da se odluke donose na temelju brojki, a ne dojma.

Kada se ta razlika jasno objasni timu na početku projekta, otpor naglo opada. Kontroling se prestaje doživljavati kao prijetnja i počinje koristiti kao podrška svima koji su odgovorni za rezultate.

Strateški i operativni kontroling: u čemu je razlika

Kontroling djeluje na dvije razine koje se nadopunjuju. Strateški kontroling bavi se dugoročnim usmjerenjem: postavlja li poduzeće prave ciljeve, ulaže li u prave segmente i tržišta, je li poslovni model održiv u sljedećim godinama. On odgovara na pitanje „radimo li prave stvari”.

Operativni kontroling, s druge strane, bavi se tekućom godinom i kraćim razdobljima: prihodima, troškovima, maržama, likvidnošću i učinkovitošću. On odgovara na pitanje „radimo li stvari na pravi način”. Dok strateški kontroling gleda na horizont od nekoliko godina, operativni prati mjesec za mjesecom.

Zrelo postavljen kontroling povezuje te dvije razine: strateški ciljevi prevode se u konkretne godišnje planove i mjerljive pokazatelje, a operativni rezultati signaliziraju treba li korigirati strategiju. Bez te veze strategija ostaje deklaracija na papiru, a operativa juri bez jasnog smjera.

Zašto je kontroling važan za poslovne odluke?

Kvaliteta poslovnih odluka ne ovisi samo o iskustvu menadžmenta, nego prije svega o kvaliteti informacija na kojima se te odluke temelje. Kontroling postoji upravo zato da bi te informacije bile točne, pravovremene i usporedive: da odluka o cijeni, ulaganju ili širenju ne bude pogađanje, nego zaključak utemeljen na podacima.

Kada menadžment u svakom trenutku vidi gdje nastaje dobit, a gdje se gubi novac, mijenja se i sama dinamika odlučivanja. Odluke postaju brže jer nema čekanja na „nekakav izvještaj”, sigurnije jer se temelje na činjenicama i transparentnije jer svi gledaju iste brojke. Upravo ta transparentnost poslovanja (da svi odjeli rade s istim, usuglašenim podacima) jedna je od najvrjednijih posljedica dobro postavljenog kontrolinga.

Efektivnost i efikasnost: raditi prave stvari na pravi način

Dvije riječi koje se često brkaju, efektivnost i efikasnost, leže u srcu onoga što kontroling mjeri. Efektivnost znači raditi prave stvari: ulagati u proizvode, kupce i tržišta koji zaista donose vrijednost. Efikasnost znači raditi te stvari na pravi način: uz najmanji mogući utrošak resursa.

Poduzeće može biti vrlo efikasno, a da pritom savršeno dobro radi pogrešnu stvar: primjerice, jeftino proizvodi proizvod koji gubi novac. Može biti i efektivno, ali rasipno. Kontroling istovremeno prati obje dimenzije i pokazuje gdje se one razilaze.

U praksi to znači da kontroling neće samo reći „prodaja je porasla”, nego „prodaja je porasla, ali na proizvodima s niskom maržom, dok najprofitabilniji segment stagnira”. Tek takva informacija mijenja odluku.

Očuvanje postojeće i stvaranje nove vrijednosti

Kontroling ima dvostruku ulogu. Sa jedne strane štiti vrijednost koju poduzeće već stvara: otkriva odstupanja, curenje troškova, nekurentne zalihe i neprofitabilne kupce prije nego što oni ozbiljnije naruše rezultat. To je obrambena, „čuvarska” funkcija.

Sa druge strane, kontroling pomaže u stvaranju nove vrijednosti. Jasnim uvidom u to gdje nastaje dobit usmjerava resurse prema najisplativijim aktivnostima, omogućava utemeljene odluke o ulaganjima i daje sigurnost da rast neće potrošiti više nego što donosi.

Upravo ta kombinacija (zaštita postojećeg i usmjeravanje budućeg) čini kontroling alatom koji se sa vremenom sam isplati, o čemu više govorimo u nastavku.

Kako se kontroling razlikuje od računovodstva

Vlasnici koji već imaju uredno računovodstvo često se pitaju treba li im uopće kontroling. Računovodstvo je, naime, zakonska obveza i odlično bilježi što se dogodilo: koliko je prihoda, rashoda i kolika je dobit na razini cijelog poduzeća.

Kontroling ide korak dalje. Računovodstvene podatke razlaže po centrima odgovornosti, proizvodima, kupcima i ljudima, povezuje ih s planom i pretvara u informaciju za upravljanje. Tamo gdje računovodstvo kaže „ukupni trošak je X”, kontroling kaže „od tog troška toliko nastaje u proizvodnji, toliko u prodaji, toliko na konkretnom proizvodu, a ovaj dio odstupa od plana iz tog i tog razloga”.

Računovodstvo je, dakle, temelj na kojem kontroling gradi. Jedno bez drugog ne funkcionira, ali kontroling je taj koji podatke pretvara u upravljačku informaciju.

Zašto poduzeća odgađaju uvođenje kontrolinga i koliko ih to košta?

Iako gotovo svaki vlasnik prepoznaje vrijednost kvalitetnih informacija, uvođenje kontrolinga često se odgađa. Razlozi su uglavnom isti: „nemamo vremena dok gasimo požare”, „premali smo za to”, „imamo računovođu, snalazimo se” ili „prvo da preživimo ovu godinu”. Problem je u tome što upravo ti razlozi opisuju poduzeće kojemu kontroling najviše treba.

Odgađanje ima cijenu, samo što je ta cijena nevidljiva: ne pojavljuje se ni na jednom računu. Skriva se u odlukama donesenima naslijepo, u maržama koje tiho erodiraju i u prilikama koje su prošle neopaženo.

Tipični znakovi da je sustav izvještavanja zakazao

Postoji nekoliko jasnih signala da poduzeće više ne može upravljati postojećim načinom izvještavanja. Prvi je nepovezanost izvještaja: svaki odjel ima svoju tablicu, brojke se ne slažu, a usklađivanje oduzima dane.

Drugi je kašnjenje informacija: podaci o prošlom mjesecu stižu kad je za reakciju već kasno. Treći je oslanjanje na ad-hoc izvještaje koji se rade „po potrebi” umjesto na standardizirane izvještaje koji izlaze redovito. Četvrti je nemogućnost da se odgovori na naizgled jednostavna pitanja: koji je proizvod najprofitabilniji, koji kupac zapravo donosi gubitak, koliko košta pojedini pogon.

Ako prepoznajete više od jednog znaka, to nije pitanje hoće li sustav zakazati, nego koliko vas je već koštao.

Skriveni troškovi odluka donesenih bez podataka

Odluke donesene bez pouzdanih informacija rijetko su pogrešne na očit način: najčešće su „dovoljno dobre” da prođu nezapaženo, ali sustavno lošije nego što su mogle biti. Cijena nije jedan veliki promašaj, nego niz malih, neprimjetnih gubitaka koji se gomilaju.

To su zalihe koje se sporo prodaju, popusti dani kupcima koji ionako kupuju, kapaciteti angažirani na poslovima s niskom maržom i ulaganja usmjerena prema osjećaju umjesto prema brojkama. Svaki od tih troškova zasebno izgleda zanemarivo. Zbrojeni kroz godinu, oni su često veći od cijelog troška uvođenja kontrolinga.

Upravo zato je pravo pitanje obrnuto od uobičajenog: ne „možemo li si priuštiti kontroling”, nego „koliko nas košta to što ga još nemamo”.

Kako se uvodi kontroling korak po korak?

Uvođenje kontrolinga nije jednokratan zahvat, nego strukturiran projekt koji poduzeće vodi od neuređenog izvještavanja do sustava kojim se aktivno upravlja. Implementacija kontrolinga uvijek prolazi kroz nekoliko logičnih faza: od snimka postojećeg stanja, preko izgradnje strukture i pokazatelja, do uspostave planiranja, izvještavanja i prijenosa znanja na vaš tim.

Sljedeće faze opisuju tipičan tijek projekta. Njihovo trajanje i opseg prilagođavaju se veličini poduzeća i složenosti poslovanja, ali redoslijed ostaje isti jer svaka faza gradi temelj za sljedeću.

Preduvjeti za uspješnu implementaciju

Prije nego što projekt krene, vrijedi osigurati nekoliko preduvjeta o kojima izravno ovisi uspjeh. Najvažniji je podrška uprave. Bez jasne i vidljive podrške vlasnika i menadžmenta kontroling ostaje vježba na papiru jer nema autoriteta da promijeni ustaljene navike.

Drugi je preduvjet otvorenost za promjene u organizaciji i spremnost da se posveti vrijeme ključnih ljudi. Budući da uvođenje kontrolinga gotovo uvijek mijenja ustaljene navike, dio uspjeha leži u upravljanju promjenama (change management): jasnoj komunikaciji zašto se promjene uvode i kakvu korist svatko od njih ima. Treći je realan opseg: bolje je krenuti od jasno definiranih ciljeva i postupno graditi nego odmah pokušati izgraditi presložen sustav koji se u praksi neće koristiti. Četvrti su iole uredni temeljni podaci, jer kontroling izgrađen na nepouzdanim podacima daje pogrešne zaključke.

Kada su ti preduvjeti zadovoljeni, projekt teče glatko i rezultati postaju vidljivi već tijekom implementacije.

Faza 1: snimak postojećeg stanja i ciljeva

Prva faza odgovara na pitanje „gdje smo sada”. Detaljno se analizira poslovanje kroz nekoliko proteklih godina, organizacijska struktura, postojeći informacijski sustav i procesi po sektorima. Cilj je objektivno utvrditi što funkcionira, što ne i zašto.

U toj se fazi definiraju i ciljevi projekta: što poduzeće želi postići uvođenjem kontrolinga i kako će izgledati uspjeh. Bez jasno postavljenih ciljeva nemoguće je kasnije ocijeniti je li projekt uspio.

Rezultat prve faze je jasna slika polazišta i dogovoreni smjer, što svim sudionicima daje zajedničko razumijevanje prije nego što se krene u izgradnju.

Faza 2: struktura, centri odgovornosti i KPI-jevi

Druga faza gradi „kostur” kontrolinga. Organizacijska struktura usklađuje se sa stvarnim poslovanjem, a zatim se definiraju centri odgovornosti: jasno određena mjesta u poduzeću koja odgovaraju za svoje prihode, troškove ili profitabilnost. Ovisno o ulozi, oni se postavljaju kao profitni centri, troškovni centri, prihodni centri ili investicijski centri. Radi se o precizno definiranim „mjestima troška“ i nositeljima troška na koje će se kasnije „spuštati” prihodi i rashodi. Tek kad se zna tko je za što odgovoran, moguće je smisleno pratiti rezultate. U ovom dijelu važno je na kvalitetan način strukturirati troškovno i upravljačko računovodstvo.

Uz centre odgovornosti postavljaju se i ključni pokazatelji uspješnosti (KPI-jevi): mjerljive veličine koje pokazuju ostvaruje li svaki dio poduzeća svoje ciljeve. Pokazatelji se biraju pažljivo: premalo njih ne daje sliku, previše ih zamagljuje ono što je važno.

Ova je faza temelj svega što slijedi jer definira na koje će se „nositelje” kasnije dovoditi prihodi, troškovi i rezultati.

Faza 3: sustav planiranja i izvještavanja

U trećoj fazi struktura oživljava. Uspostavlja se proces planiranja: godišnji plan, budžeti po centrima odgovornosti i povezivanje strateških ciljeva s operativnim brojkama. Plan postaje mjerilo prema kojem će se ocjenjivati ostvarenje.

Paralelno se kreiraju standardizirani izvještaji za svaki sektor, koji uz ostvarene rezultate prikazuju i planirane vrijednosti te usporedbu s istim razdobljem prethodne godine. Tako svaki menadžer u jednom izvještaju vidi gdje je, gdje je trebao biti i kako se kreće u odnosu na prošlu godinu.

Rezultat ove faze je sustav koji proizvodi pouzdane, usporedive i pravovremene informacije, bez ručnog usklađivanja i bez čekanja.

Faza 4: praćenje, korekcije i prijenos znanja

Posljednja faza pretvara kontroling iz projekta u trajnu praksu. Uspostavlja se ritam kontrolerskih sastanaka na kojima se analiziraju odstupanja, traže uzroci i dogovaraju korektivne mjere. Kontroling tu prestaje biti dokument i postaje način vođenja poduzeća.

Jednako je važan prijenos znanja na vaš tim. Cilj dobrog projekta nije da poduzeće zauvijek ovisi o vanjskom konzultantu, nego da interni ljudi nauče samostalno održavati i razvijati sustav. Zato se kroz cijeli projekt znanje sustavno prenosi na zaposlenike, a kroz ciljanu edukaciju menadžmenta i internih kontrolera tim se osposobljava da sam vodi planiranje, izvještavanje i analizu odstupanja.

Time se zatvara krug: poduzeće dobiva ne samo sustav, nego i sposobnost da ga dalje samostalno vodi i nadograđuje.

Što je AORI metodologija i kako vodi uvođenje?

AORI metodologija je strukturiran pristup uvođenju i razvoju kontrolinga koji projekt vodi kroz četiri jasna i logično povezana koraka. Naziv je akronim tih koraka: Analiza, Organizacija, Računovodstvo i Izvještavanje. Svaki korak gradi temelj za sljedeći, pa se sustav uspostavlja redoslijedom koji smanjuje rizik i izbjegava skupe ispravke unatrag.

Vrijednost metodologije je u tome što unaprijed definira put. Umjesto da se kontroling gradi stihijski, AORI daje provjeren okvir kojim se velik i složen zahvat razlaže na korake koje poduzeće može pratiti i razumjeti.

Četiri koraka AORI pristupa

Analiza. Bez analize nije moguće sa sigurnošću reći što se događa s poslovanjem. U ovom se koraku poslovanje analizira kroz protekle godine, sagledava se konkurencija i makroekonomsko okruženje te se ispituju organizacijska struktura, informacijski sustav, procesi po sektorima i kalkulacije. Cilj je jasno vidjeti polazište i mogućnosti razvoja.

Organizacija. Uvođenje kontrolinga gotovo uvijek donosi promjene u organizacijskoj strukturi, koja često postoji samo na papiru dok se u praksi događa nešto drugo. U ovom se koraku struktura usklađuje sa stvarnim poslovanjem i kreira kontrolerska organizacija koja definira sve nositelje troškova i profitabilnosti unutar svakog sektora. To je podloga za cijeli budući sustav izvještavanja.

Računovodstvo. Poduzeće treba imati kvalitetno postavljeno financijsko, troškovno i upravljačko računovodstvo. Financijsko je propisano zakonom pa ga je lakše korigirati, no za troškovno i upravljačko računovodstvo nužna je prethodno definirana kontrolerska organizacija. Ona je odredila mjesta troška i nositelje troška na koje računovodstvo treba „dovesti” prihode i troškove. U ovom se koraku svaki trošak i atribuira: određuje mu se ponašanje (fiksni ili varijabilni), što je presudno za kasnije analize.

Izvještavanje. Izvještaji su finalni proizvod kontrolinga. Kreiraju se za svaki sektor i sadrže informacije o svim prethodno definiranim nositeljima uspješnosti. U ovom se koraku postavljaju KPI-jevi za svaki sektor uz primjenu BSC modela (Balanced Scorecard), a izvještaji uz ostvarenje prikazuju i planirane vrijednosti te usporedne podatke. Ovdje se poduzeću pomaže i u postavljanju procesa planiranja.

Zašto strukturiran pristup smanjuje rizik projekta

Najveći rizik uvođenja kontrolinga nije pogrešna brojka, nego krivi redoslijed. Ako se, primjerice, krene od izvještaja prije nego što su definirani centri odgovornosti i postavljeno troškovno računovodstvo, izvještaji će prikazivati podatke koji se ne mogu smisleno pratiti, i cijeli se posao mora ponavljati.

AORI taj rizik uklanja jer svaki korak postavlja preduvjete za sljedeći. Analiza daje sliku stanja, organizacija definira nositelje, računovodstvo na njih dovodi prihode i troškove, a izvještavanje sve to pretvara u informaciju. Redoslijed nije proizvoljan: on je logika same materije.

Za vlasnika to znači predvidljiv projekt sa jasnim međurezultatima u svakoj fazi, umjesto velikog zahvata čiji se ishod vidi tek na kraju.

Kako kontroling postavlja planiranje i budžetiranje?

Planiranje i budžetiranje srce su operativnog kontrolinga. Bez plana nema mjerila prema kojem bi se ocjenjivalo ostvarenje, a bez praćenja ostvarenja plan ostaje samo lijepa namjera. Kontroling povezuje to dvoje u kontinuiran ciklus: planiraj, prati, analiziraj odstupanja, korigiraj.

Što je budžet i zašto je temelj kontrolinga

Budžet je u poslovnom smislu plan izražen u brojkama: očekivani prihodi, troškovi i rezultati za određeno razdoblje, najčešće za godinu dana, raščlanjeni po centrima odgovornosti. On prevodi ciljeve poduzeća u konkretne, mjerljive veličine za koje je netko odgovoran.

Budžet je temelj kontrolinga zato što tek on omogućava usporedbu. Bez postavljenog plana nemoguće je reći je li ostvareni rezultat dobar ili loš; broj sam za sebe ne znači ništa dok ga ne usporedimo s onim što smo planirali i s prošlom godinom.

Dobro postavljen budžet nije ni preblag ni prestrog: realan je, usklađen sa strategijom i prihvaćen od ljudi koji su za njega odgovorni.

Master budžet i povezivanje strateškog i operativnog plana

Pojedinačni budžeti sektora i centara odgovornosti ne stoje sami za sebe, objedinjuju se u takozvani master budžet, cjelovit financijski plan poduzeća. On povezuje plan prodaje, plan nabave, plan proizvodnje, planove odjela poslovne podrška, ali i ostale dijelove u jednu konzistentnu cjelinu te pokazuje kakav rezultat, likvidnost i financijski položaj proizlaze iz pojedinačnih planova.

Upravo tu se strateško povezuje s operativnim. Dugoročni strateški ciljevi prelaze u godišnje planove, a godišnji planovi u budžete pojedinih centara. Zreliji sustavi uz osnovni plan pripremaju i scenarije (optimistični, realni i pesimistični) kako bi menadžment unaprijed znao kako reagirati ovisno o tome kako se okolnosti razvijaju. Tako odluka donesena na razini strategije postaje vidljiva u konkretnim brojkama svakog odjela.

Bez te veze strategija i operativa žive odvojeno: vrh poduzeća planira jedno, a svakodnevica ide svojim tijekom.

Praćenje odstupanja i prognoza (forecast)

Plan nije svrha sam sebi: njegova je vrijednost u tome što omogućava praćenje odstupanja. Kontroling redovito uspoređuje ostvareno s planiranim, izračunava odstupanja i, što je najvažnije, traži njihove uzroke. Odstupanje nije problem dok ne razumijemo zašto je nastalo; tek tada možemo reagirati.

Uz praćenje odstupanja zreo kontroling uvodi i prognozu (forecast), procjenu kako će razdoblje završiti na temelju dosadašnjeg tijeka. Sve češće je riječ o kontinuiranoj prognozi koja se osvježava iz mjeseca u mjesec. Dok plan ostaje fiksna referenca, forecast je živa procjena koja menadžmentu daje pravovremeno upozorenje ako rezultat ide u krivom smjeru.

U praksi ta kombinacija znači da poduzeće ne čeka kraj godine da bi vidjelo hoće li ostvariti plan, nego to zna mjesecima ranije, kad još ima prostora za korekciju.

Kakvu ulogu ima IT i BI sustav u kontrolingu?

Kontroling se može pokrenuti i u tablicama, no kako poduzeće raste, ručno održavanje izvještaja postaje usko grlo: podaci se prepisuju, greške se umnožavaju, a usklađivanje troši vrijeme koje bi trebalo ići na analizu. Tu na scenu stupaju IT podrška i poslovno-inteligencijski (BI) sustavi.

BI alati povezuju podatke iz različitih izvora (ERP-a, računovodstva, prodaje) i pretvaraju ih u pregledne, interaktivne izvještaje koji se osvježavaju automatski. Umjesto da menadžer čeka tablicu, sam u nekoliko klikova filtrira podatke i izdvaja ono što ga tog trenutka zanima: po sektoru, proizvodu, kupcu ili razdoblju.

U praksi se za tu ulogu često koristi alat Qlik Sense, koji omogućava izgradnju interaktivnih nadzornih ploča (dashboarda) i jasnu strukturu sustava izvještavanja. Važno je naglasiti redoslijed: BI sustav ne zamjenjuje kontroling, nego ga ubrzava i čini dostupnijim. Prvo se postavlja logika kontrolinga (centri odgovornosti, nositelji, pokazatelji), a tek se onda ta logika „upali” u BI alatu. Tehnologija bez postavljenog kontrolinga daje lijepe grafikone bez upravljačke vrijednosti.

Koliko traje uvođenje kontrolinga u poduzeće?

Uvođenje kontrolinga najčešće traje od 3 do 12 mjeseci, ovisno o veličini poduzeća, složenosti poslovanja i postojećoj razini organiziranosti financijskih i upravljačkih procesa. To je raspon unutar kojeg se smjesti velika većina projekata.

U manjim poduzećima projekt zna biti kraći i fokusiran na osnovne alate: planiranje, budžetiranje i izvještavanje. U većim i složenijim sustavima uvođenje uključuje razvoj cijelog sustava pokazatelja, IT i BI podršku te organizacijske promjene, pa traje dulje. Na trajanje izravno utječu i kvaliteta postojećih podataka te dostupnost ključnih ljudi tijekom projekta.

Vrijedi imati na umu da kontroling nikada nije „gotov” u smislu da se više ne razvija. Prvi projekt postavlja sustav, a on potom raste zajedno s poduzećem. Zato se trajanje odnosi na uspostavu temeljnog sustava, dok je razvoj kontinuiran proces.

Koliko košta uvođenje kontrolinga i od čega ovisi cijena?

Cijena uvođenja kontrolinga ne može se izraziti jednim brojem jer projekt nije proizvod s police, nego usluga prilagođena konkretnom poduzeću. Realniji pristup je razumjeti od čega cijena ovisi i zašto se dobro postavljen kontroling vraća kroz rezultate poslovanja.

Čimbenici koji određuju cijenu projekta

Cijenu prije svega određuje opseg projekta: uvodi li se kontroling u cijelo poduzeće ili samo u određeni sektor, te koliko centara odgovornosti i izvještaja treba postaviti. Veći opseg znači više posla i veću cijenu.

Drugi čimbenik je složenost poslovanja: proizvodno poduzeće s nekoliko pogona zahtijeva drukčiji pristup od trgovačkog ili uslužnog. Treći je polazno stanje: što su postojeći podaci i procesi uredniji, to je projekt brži. Četvrti je razina IT podrške: uključuje li projekt i implementaciju BI sustava ili ne. Peti čimbenik je opseg prijenosa znanja na interni tim.

Zbog svega toga ozbiljna ponuda uvijek slijedi nakon razgovora o ciljevima i uvida u stanje poduzeća, a ne prije.

Zašto se dobar kontroling sam isplati

Trošak uvođenja kontrolinga najlakše je staviti u perspektivu ako ga usporedimo sa skrivenim troškovima koje smo ranije opisali: nekurentnim zalihama, neefikasnostima u proizvodnji, neprofitabilnim kupcima i odlukama donesenima naslijepo. Već otkrivanje i uklanjanje dijela tih gubitaka u pravilu premašuje cijenu projekta.

Uz to, kontroling stvara i vrijednost koja se ne vidi odmah u jednoj brojci: brže i sigurnije odluke, manje rasipanja resursa i veći povrat na ulaganja. Riječ je o ulaganju koje mijenja način na koji se poduzećem upravlja, a ne o trošku koji nestaje nakon plaćanja.

Zato je korisno cijenu gledati kroz povrat: ne „koliko košta”, nego „koliko vraća i u kojem roku”.

Kako odabrati konzultanta za uvođenje kontrolinga?

Izbor konzultanta jedna je od najvažnijih odluka u cijelom projektu jer o njoj ovisi hoće li kontroling zaživjeti ili ostati neiskorišten dokument. Dobar konzultant nije samo stručnjak za brojke, on je partner koji razumije vaše poslovanje, prenosi znanje na vaš tim i ostaje uz vas i nakon završetka projekta.

Pri odabiru vrijedi obratiti pozornost na nekoliko stvari. Prva je iskustvo na stvarnim projektima, po mogućnosti u industrijama sličnima vašoj, jer proizvodnja, trgovina i usluge imaju različite specifičnosti. Druga je metodologija: postoji li jasan, strukturiran pristup ili se improvizira. Treća je prijenos znanja: cilj treba biti vaša samostalnost, a ne trajna ovisnost o konzultantu. Četvrta su reference i dojmovi dosadašnjih klijenata, koji najbolje govore o tome kako konzultant radi u praksi.

Naposljetku, dobar se odnos prepoznaje po pristupu. Konzultant koji postavlja prava pitanja, sluša i prilagođava rješenje vašem poslovanju vrjedniji je od onoga koji nudi gotov, univerzalan obrazac.

Što poduzeće dobiva nakon uvođenja kontrolinga?

Na kraju projekta poduzeće ne dobiva samo skup izvještaja, nego novi način upravljanja utemeljen na informacijama umjesto na pretpostavkama. Konkretne koristi vidljive su na nekoliko razina.

Odluke postaju kvalitetnije jer se donose na temelju točnih i pravovremenih podataka, a menadžment dobiva jasnu sliku rezultata poslovanja. Strategija dobiva jasnoću jer se ciljevi prevode u mjerljive planove i povezuju s operativom. Odstupanja se otkrivaju u realnom vremenu, što omogućava pravodobne korektivne mjere prije nego što problem naraste.

Uz to, analizom strukture troškova po nositeljima i sektorima optimiziraju se troškovi i racionalnije koriste resursi, učinkovitost raste, a transparentnost poslovanja (jasan i usporediv prikaz rezultata svih dijelova poduzeća) olakšava odlučivanje na svim razinama. Mnoga poduzeća kao trajan rezultat dobiju i dokumentirani elaborat o kontrolingu (sve izvještaje i procese postavljene tijekom projekta) koji služi kao podloga za daljnji samostalan razvoj sustava.

Kako Altius uvodi kontroling: provjeren pristup u više od 30 projekata

U Altiusu kontroling uvodimo i razvijamo već 18 godina, kroz više od 30 uspješno realiziranih projekata u području kontrolinga, poslovne analitike i HR-a. Cilj nam nikada nije da kontroling ostane na razini izvještaja: pretvaramo ga u aktivan sustav upravljanja koji svakodnevno podržava vaše poslovne odluke.

Naš se pristup oslanja na našu AORI metodologiju, provjeren okvir koji projekt vodi kroz analizu, organizaciju, računovodstvo i izvještavanje, pa se sustav gradi pravim redoslijedom i uz minimalan rizik. AORI metodologiju smo razvili upravo na temelju našeg praktičnog iskustva i naš je know-how. Tamo gdje ima smisla, uz kontroling implementiramo i Qlik Sense BI alat koji izvještaje čini preglednima, interaktivnima i dostupnima u svega nekoliko klikova. Na kraju projekta dobivate i elaborat o kontrolingu, dokument iz kojeg se jasno vidi što je implementirano, na koji način i s kojim specifičnostima, tako da vaš tim sustav može samostalno održavati i razvijati.

Posebnost našeg rada je u tome što kontroling „krojimo” prema potrebama poduzeća i prema specifičnostima vaše djelatnosti, jer proizvodnja, trgovina i usluge zahtijevaju različite pristupe.

Kontroling i poduzeća u fazi brzog rasta

Brzi rast je ujedno najbolje i najopasnije razdoblje za poduzeće. Prihodi rastu, tim se širi, otvaraju se nova tržišta, ali upravo tada postojeći način vođenja, koji je funkcionirao dok je poduzeće bilo malo, počinje pucati po šavovima. Odluke koje su se prije donosile „iz glave” postaju prerizične jer je u igri sve više novca.

U fazi rasta kontroling nije luksuz, nego sigurnosni mehanizam. On osigurava da rast bude profitabilan, a ne samo velik, jer rast prometa bez kontrole troškova i marži zna donijeti veći promet uz manju dobit. Kontroling pokazuje gdje rast zaista stvara vrijednost, a gdje samo troši resurse, i daje menadžmentu povjerenje da donosi odvažne odluke jer se temelje na brojkama.

Mnoga poduzeća upravo zato uvode kontroling kad osjete da su „prerasla” dotadašnji način upravljanja, kada potencijal postoji, ali ostaje skriven jer ga nitko sustavno ne prati.

Želite provjeriti u kakvom je stanju vaš kontroling? Preuzmite našu besplatnu kontroling listu (checklist) i u nekoliko minuta procijenite gdje stojite. Spremni za razgovor? Zajedno ćemo definirati model kontrolinga koji vašem menadžmentu daje jasne smjernice za rast.