Kontroling proizvodnje: kako uvesti sustav koji pokazuje pravu cijenu koštanja

Puno radite, strojevi rade, narudžbe dolaze, a na kraju mjeseca premalo vrijednosti ostane u
poduzeću. Marže su sve tanje, a prodajnu cijenu vam ionako diktira tržište. Ako se prepoznajete
u toj slici, problem najčešće nije u tome koliko prodajete, nego u tome što ne znate koliko vas
svaki proizvod stvarno košta i gdje točno novac curi iz proizvodnje.
Upravo to rješava kontroling proizvodnje. U ovom tekstu prolazimo kroz to što kontroling
proizvodnje zapravo jest, po čemu se razlikuje od računovodstva, koje pokazatelje prati i kako
izgleda projekt njegovog uvođenja. Primjere uzimamo iz stvarnih proizvodnih poduzeća koja su
taj iskorak već napravila.

Što je kontroling proizvodnje?

Kontroling proizvodnje je sustav upravljanja koji povezuje praćenje troškova proizvodnje s
operativnim mjerenjem učinkovitosti proizvodnih procesa. Drugim riječima, spaja financijsku
sliku (koliko nas nešto košta) s onim što se stvarno događa na pogonu (koliko brzo, koliko
kvalitetno i s koliko otpada proizvodimo).
Cilj nije gomilanje izvještaja. Cilj je da uprava i voditelji u svakom trenutku znaju gdje nastaju
troškovi, koliko su procesi učinkoviti i gdje su najveće prilike za poboljšanje. Tek kad to vidite
jasno, možete donositi odluke na temelju brojki, a ne osjećaja.

Kontroling nije isto što i računovodstvo

Ovo je razlika koju mnogi vlasnici otkriju tek kad uvedu kontroling. Računovodstvo gleda u
prošlost i govori vam koliki su bili prihodi i rashodi. To je važno, ali za vođenje proizvodnje
nedovoljno.
Klasičan računovodstveni sustav često daje samo zbroj prihoda i rashoda, bez mogućnosti
analize njihove međuovisnosti. Vi vidite da je bio trošak, ali ne i gdje je nastao, tko je za njega
odgovoran i je li bio opravdan. Kontroling uzima te iste podatke i pretvara ih u alat: troškovi se
prate prema mjestu nastanka i prema nositelju, pa odjednom možete pratiti uspješnost pojedinih
dijelova poduzeća. Podatak iz računovodstva postaje informacija za odlučivanje.

Zašto proizvodnja traži poseban kontroling

Proizvodnja je specifična jer se cijena koštanja proizvoda gradi iz mnoštva elemenata: strukture
proizvoda, troška materijala, radnih operacija, kapaciteta strojeva i niza drugih troškova koji čine
radni nalog. Ako bilo koji od tih elemenata ne pratite, kalkulacija vam je nepotpuna, a cijena
koštanja samo gruba procjena.
Zato kontroling proizvodnje povezuje procese nabave, produktivnost rada, korištenje energije te
upravljanje tehnologijom i kapacitetima u jednu cjelinu. Tek tada brojka “cijena koštanja” znači
nešto na što se možete osloniti kad postavljate cijene ili odlučujete koji proizvod uopće ima
smisla raditi.

Zašto poduzeća uvode kontroling baš u fazi rasta?

Najčešći okidač za uvođenje kontrolinga nije kriza, nego rast. Poduzeće raste, broj zaposlenih
raste, asortiman se širi, a sustav upravljanja koji je dobro funkcionirao dok ste bili manji
odjednom postaje pretijesan.
To se lijepo vidi na primjeru Metalisa, proizvođača metalnih proizvoda osnovanog 1957. godine,
koji ima oko 160 zaposlenih i iza sebe deset godina kontinuiranog rasta. Na uvođenje
kontrolinga potaknula ih je želja za daljnjim poboljšanjem poslovanja i uspostavom
decentraliziranog sustava upravljanja. Osjetili su da su neke stare navike postale pretijesne za
potencijal cijelog poduzeća, potencijal koji je ostao negdje skriven. To je tipičan trenutak:
poduzeće je preraslo svoj način vođenja i treba profesionalizirati menadžment da bi nastavilo
rasti.

Signali da ste prerasli postojeće izvještavanje

Ne morate čekati da nešto pukne. Postoji nekoliko jasnih znakova da je vrijeme za kontroling:

Ne znate pouzdano koliko vas košta proizvodnja pojedinog proizvoda.
Ako kimate glavom na više od jedne stavke, postojeći sustav vas već koči.

Koji su problemi prije uvođenja kontrolinga?

Slika prije kontrolinga gotovo je uvijek ista, bez obzira na branšu. Izvještavanje je nesustavno i
temelji se više na ad hoc izvještajima nego na standardiziranim. Jedan podatak ili jedan
parametar sam za sebe ne znači ništa, jer da bi imao smisla morate ga staviti u korelaciju s
drugima i znati kako se poduzeće zaista ponaša.
Bez kontrolinga dobit i novac tiho cure iz poduzeća, a vi to ni ne vidite na vrijeme. Nemate jasnu
sliku gdje nastaju troškovi, teško je ocijeniti ostvarene rezultate i još teže reagirati prije nego što
problem naraste. Mnogi vlasnici u stabilnim vremenima jednostavno ignoriraju te probleme, jer
poslovanje ide. Cijena tog ignoriranja postaje vidljiva tek kad marže počnu padati.

Kako izgleda uvođenje kontrolinga u proizvodnju?

Uvođenje kontrolinga nije kupnja softvera ni dodatni izvještaj. To je strateški iskorak kojim
poduzeće uspostavlja jasan sustav upravljanja ciljevima, planovima, rezultatima,
odgovornostima i odlukama. Projekt se gradi korak po korak, od propitivanja organizacijske
strukture, preko definiranja parametara troškovnog računovodstva, do postavljanja KPI-jeva i
izvještaja.
Srž promjene je u tome da se planiranje i izvještavanje više ne provode “od oka”, nego na razini
profitnih centara i mjesta troškova, uz jasno definirane pokazatelje uspješnosti na operativnoj i
strateškoj razini. Rezultati se mjere, a planovi se prilagođavaju novim uvjetima poslovanja.

Mjesta troška i centri odgovornosti

Prvi konkretan korak je strukturno planiranje po mjestima troška. To je preduvjet da uopće znate
kako se kreće poslovanje, idete li u pravom smjeru i gdje trebate korigirati.
Kad definirate mjesta troška i centre odgovornosti, svaki trošak dobiva svoje mjesto nastanka i
svoju odgovornu osobu. Voditelj proizvodnje, voditelj nabave i voditelj pojedinog pogona više ne
gledaju jedan zajednički zbroj, nego svoje troškove kojima mogu upravljati. Trošak prestaje biti
samo brojka u računovodstvu i postaje alat za unaprjeđenje.

Promjena dolazi do svih razina, ne samo do uprave

Najveća zabluda je da kontroling počinje i završava u upravi. Odluka uprave da se napravi
iskorak samo je početak. Pravi rezultati dolaze kad sustav stigne do svih razina poslovanja, kad
svi gledaju iste podatke, znaju iste planove, svoje usmjerenje i cilj, i kad znaju koji je mjesečni,
kvartalni ili godišnji cilj.
To traži otvorenu komunikaciju među ljudima i promjenu načina razmišljanja koja se zatim proširi
na cijelu organizaciju. Uz to, taj proces ima i sporednu korist koju vlasnici često ne očekuju: kad
od kolega zatražite podatke i razmišljanje koje prije niste tražili, neki od njih iznenade kvalitetom
ideja i pokažu da imaju prostora za napredovanje. Kontroling tako otkriva i skrivene potencijale
u timu.

Koje pokazatelje (KPI) prati kontroling proizvodnje?

Ovdje teorija postaje konkretna. U proizvodnji je cilj maksimalno optimizirati troškove, jer na
prodajnu cijenu nemate velik utjecaj. Što jeftinije proizvedete uz istu kvalitetu, to ste
konkurentniji. Da biste znali gdje skratiti trošak, morate ga prvo mjeriti. Evo glavnih pokazatelja
koje kontroling proizvodnje prati.

Produktivnost (tone po radniku i po satu)

Najosnovniji pokazatelj je sirova proizvedena količina. Može se mjeriti u tonama, metrima ili
komadima, ovisno o tome što proizvodite. U metalskoj proizvodnji to je najčešće masa, pa se
produktivnost izražava kao tone po radniku, a za detaljniju sliku tone po satu proizvedene u
određenom razdoblju. Taj broj odmah pokazuje koliko učinkovito koristite ljudski rad.
Iskoristivost sirovina i udio škarta
Drugi pokazatelj je stupanj iskoristivosti sirovina, odnosno koliko ćete od određene količine
sirovine dobiti gotovog proizvoda. S tim je izravno povezan udio otpada, odnosno škarta. Logika
je jednostavna: što je manji stupanj pretvorbe sirovine u gotov proizvod, to više raste udio
škarta. Praćenje ova dva pokazatelja zajedno pokazuje vam gdje gubite materijal i koliko vas taj
gubitak stvarno košta.

Iskoristivost strojeva (OEE)

Svaki stroj ima teoretski kapacitet u određenom razdoblju. Iskoristivost strojeva pokazuje koliko
ste od tog kapaciteta zaista iskoristili, izraženo u postotku. Ovaj pokazatelj (često se prati kroz
OEE, ukupnu učinkovitost opreme) otkriva skrivene zastoje i gubitke koji se inače teško
primjećuju, ali se zbrajaju u velik trošak. Bolji raspored proizvodnje i pametnija izrada
komplementarnih pozicija, primjerice prema debljini i vrsti materijala, automatski smanjuju
pripremno vrijeme i podižu iskoristivost.

Utrošak energije po jedinici

Vezano uz strojeve prati se i utrošak energije, i to ne ukupno, nego po proizvedenoj jedinici, po
kilogramu, metru ili komadu. Tek tako energija postaje usporediv trošak koji možete optimizirati,
a ne fiksna stavka na koju slegnete ramenima. U vremenu visokih cijena energije ovaj
pokazatelj zna napraviti veliku razliku u konačnoj cijeni koštanja.

Ukupan proizvodni trošak po jedinici (cijena koštanja)

Svi prethodni pokazatelji na kraju se slijevaju u jedan: ukupan proizvodni trošak po jedinici
proizvoda. To je brojka koja vam govori koliko ste uspjeli kontrolirati troškove i, na kraju, koliko
vas proizvod stvarno košta. Kad tu brojku napokon znate pouzdano, možete odgovorno
postavljati cijene, birati profitabilne proizvode i pregovarati iz pozicije snage.

Kako kontroling i proizvodnja surađuju?

Kontroling i proizvodnja nisu dva odvojena svijeta, nego povezana petlja. Kontroling prikuplja i
analizira podatke o tome što se dogodilo, a kvaliteta cijelog sustava ovisi upravo o tome koliko
se pažljivo prikupljaju i koliko se kvalitetno analiziraju.
U dobro postavljenom sustavu proizvodnja stalno generira nove ideje: nove stvari koje treba
pratiti, nove segmente koje treba mjeriti. Kontroling te ideje pretače u konkretne pokazatelje i
izvještaje, a zatim iz proizvodnje dobiva povratnu informaciju o tome jesu li promjene dale
rezultat. Ta razmjena, kad jednom proradi, postaje glavni motor stalnih poboljšanja. Što je
komunikacija između ta dva područja bolja, to brže pronalazite gdje možete biti učinkovitiji.

Kako Altius savjetovanje uvodi kontroling u proizvodnju?

Altius savjetovanje uvelo je kontroling u velik broj proizvodnih poduzeća, od proizvodnje metala i
namještaja do tekstila i prehrane. Projekte vodi dr. sc. Andreja Švigir, a pristup je uvijek
prilagođen konkretnom poduzeću, jer svaka proizvodnja ima svoju strukturu, svoje procese i
svoje izazove.
Projekt se provodi po metodi AORI i u pravilu traje od nekoliko mjeseci do godinu dana, ovisno
o složenosti proizvodnje. Krene se od organizacijske strukture i troškovnog računovodstva,
postave se mjesta troška, centri odgovornosti i KPI-jevi, a sustav izvještavanja gradi se kroz Qlik
Sense BI alat. Finalni proizvod su standardni izvještaji prikazani kao dashboardi, koji vam
omogućuju praćenje informacija i pokazatelja u stvarnom vremenu, da poremećaj uočite odmah
i odmah otklonite njegov uzrok.
Rezultati su konkretni. Metalis je kroz projekt izgradio standardizirane izvještaje koji im
omogućuju pravovremeno uočavanje poremećaja, a sam projekt opisuju kao partnerstvo i
mentorstvo, a ne samo obavljen zadatak. Druga proizvodna poduzeća kroz isti pristup dobila su
praćenje produktivnosti i iskorištenja kapaciteta po pogonima, jasniji uvid u troškove strojeva i
alata te podlogu za sustav nagrađivanja radnika. Ako želite isti red u svojoj proizvodnji, sljedeći
korak je jednostavan.

Najčešća pitanja

Treba li svako proizvodno poduzeće kontroling proizvodnje?

Da. Uvođenje kontrolinga ne ovisi o veličini poduzeća, jer svako poduzeće treba kvalitetne
informacije za odlučivanje. Pitanje koje si vrijedi postaviti je jednostavno: imate li stvarnu
kontrolu nad troškovima proizvodnje i ostaje li u poduzeću dovoljno vrijednosti s obzirom na to
koliko radite? Ako niste sigurni u odgovor, kontroling vam nedostaje.

Moramo li imati ERP sustav da bismo uveli kontroling?

Ne. Kvalitetan ERP olakšava prikupljanje i analizu podataka, ali kontroling proizvodnje moguće
je uvesti i uz postojeće sustave, uz odgovarajuću strukturu izvještavanja i prikupljanja podataka.
Nemojte dopustiti da vam nedostatak ERP-a bude izlika za odgađanje.

Koliko traje projekt uvođenja kontrolinga proizvodnje?

U pravilu od nekoliko mjeseci do godinu dana. Točno trajanje ovisi o složenosti proizvodnje i o
tome koliko reda u procesima već postoji. Budite oprezni prema svakome tko obeća uvođenje
kontrolinga u znatno kraćem roku, jer ozbiljan sustav ne nastaje preko noći.

Koje podatke trebamo imati za početak?

Ne trebate imati sve posloženo unaprijed. Svaka proizvodnja već ima barem neke informacije, a
njihova točnost se provjerava u prvom koraku. Sustav se zatim gradi postupno, od strukture
proizvoda (BOM), troškova materijala i radnih operacija do kapaciteta strojeva i ostalih troškova
koji čine radni nalog.

Što poduzeće dobiva nakon uvođenja kontrolinga?

Jasan pregled cijene koštanja, analizu odstupanja od plana, bolje upravljanje kapacitetima,
kvalitetnije planiranje proizvodnje i čvrstu podlogu za odluke uprave. Najveća promjena često
nije u brojkama, nego u načinu razmišljanja: poduzeće prestaje voditi posao po osjećaju i
počinje ga voditi na temelju informacija.

Kako uvesti kontroling da zaživi: promjena, otpor i komunikacija u organizaciji

Uprava donese odluku o uvođenju kontrolinga i onda se ništa ne promijeni. Izvještaji se i dalje rade ad hoc, odjeli i dalje gledaju samo sebe, a kontroling ostane lijepa ideja na papiru. To je najčešći scenarij neuspjelog uvođenja kontrolinga, i gotovo nikad nije kriva metodologija. Najčešći pogrešni koraci vezani su uz ljude.

Kontroling nije samo financijsko računovodstveni ni IT projekt. To je promjena u načinu na koji organizacija razmišlja, komunicira i donosi odluke. A promjena uspijeva ili pada na ljudima. U ovom tekstu prolazimo kroz to zašto se javlja otpor, kako pripremiti tim i menadžere, kako srušiti silose među odjelima i kako omogućiti da kontroling konačno počne istinski živjeti u organizaciji. Primjere uzimamo iz stvarnog poduzeća koje je taj put prošlo, dizajnerskog proizvođača namještaja s ambicijom da bude jedan od najboljih u Europi.

Zašto kontroling nije samo financijsko računovodstveni projekt nego promjena u organizaciji?

Procjenjuje se da u organizacijama u potpunosti ili djelomično zaživi tek oko 20 do 30 posto svih inicijativa za promjenu. Glavni razlog neuspjeha nije tehnička strana, nego loše razumijevanje i loše vođenje ljudske strane promjene. Kontroling tu nije iznimka. Možete imati savršene izvještaje i točne podatke, ali ako se ljudi ne promijene, kontroling neće zaživjeti.

Logika je jednostavna. Kontroling traži da svaki odjel počne gledati svoje brojke, preuzme odgovornost za svoje troškove i poveže svoje odluke s odlukama drugih. To je nova navika, a nove navike rađaju otpor. Ako se taj otpor ne predvidi i ne savlada, sustav ostane prazna ljuska.

“Mislili smo da možemo sami”

Postoji jedna zamka u koju upadaju upravo poduzeća koja već imaju iskustva s izvještavanjem. Logika ide ovako: imali smo razvijeno izvještavanje u poduzeću u kojem smo prije radili, imamo ljude i resurse, pa ćemo kontroling postaviti sami.

Prostoria je krenula s tom mišlju, jer su njihovi ljudi dolazili iz okruženja s formaliziranim sustavom izvještavanja i znali su puno o tome. Brzo su shvatili razliku između znati i provesti. Imati znanje i resurse je jedno, a provesti promjenu kroz cijelu organizaciju sasvim drugo. Ako se sama organizacija ne promijeni, kontroling neće zaživjeti, bez obzira na to koliko vaš tim zna o izvještavanju. Upravo zato, vanjski pogled i struktura projekta nisu luksuz, nego ono što razdvaja kontroling koji radi, od onoga koji ostane samo želja.

Zašto se javlja otpor i tko ga osjeća?

Otpor je prirodna, a ne iznimna reakcija. Promjena nosi neizvjesnost, traži dodatnu energiju i izbacuje ljude iz rutine, pa je strah od nepoznatog normalan. Pojavljuje se na nekoliko mjesta i korisno ga je prepoznati unaprijed.

Kod menadžera srednje i više razine otpor dolazi iz dodatnog angažmana. Uvođenje kontrolinga traži da se i oni, uz kontroling, uključe u oblikovanje izvještaja koji organizaciji daju pravovremenu i točnu informaciju. To je novi posao povrh postojećeg, pa je reakcija očekivana. U Prostoriji su na prvim kontrolerskim sastancima i sami menadžeri i nova osoba u kontrolingu osjećali tremu, jer je svima to bilo novo iskustvo. Kroz proces su prošli zajedno, korak po korak.

Kod ostalih zaposlenika otpor dolazi iz osjećaja da ih netko sad mjeri i provjerava. Zato je ključno kako se promjena komunicira. Ako ljudi shvate zašto se kontroling uvodi i kako će im olakšati posao, otpor pada. Ako to ostane nejasno, otpor raste.

Koji su znakovi da kontroling i kontrolerski izvještaji u vašoj organizaciji nisu zaživjeli?

Prije nego što odlučite kako uvesti kontroling, vrijedi prepoznati simptome sustava koji ne funkcionira. Najčešći su sljedeći:

1. Izvještaji se rade ad hoc, na zahtjev. Netko zatraži podatak, pa se kreće u istraživanje koliko je čega proizvedeno i kakva je profitabilnost, što oduzima puno vremena.


2. Imate mnoštvo podataka, ali se zbog količine ne vidi srž problema.


3. Informacije kasne i nisu uvijek dobro strukturirane, pa je teško ocijeniti ostvarene rezultate.


4. Svaki odjel je otok za sebe. Ljudi ne vide kako njihov rad utječe na druge odjele.


5. Knjiženja povremeno terete krivu poslovnu jedinicu, pa su i izvještaji netočni, a da toga niste ni svjesni.

Ako prepoznajete više ovih znakova, problem nije u marljivosti vašeg tima, nego u tome što sustav nije postavljen da informacija teče na pravo mjesto u pravo vrijeme.

Kako pripremiti organizaciju da kontroling zaživi?

Ovo je srž priče. Tehnički dio uvođenja kontrolinga riješit će metodologija i alat. Hoće li zaživjeti, odlučuju četiri stvari koje se tiču ljudi.

Uključite menadžere od samog početka

Kontroling ne smije biti nešto što kontroleri rade bez sudjelovanja ostalih u poduzeću. Menadžeri moraju biti dio projekta od prvog dana te u projektu trebaju aktivno sudjelovati.

Praktično, to znači da menadžeri sudjeluju u definiranju koje pokazatelje uopće pratimo, kako izgledaju njihovi izvještaji i za što su odgovorni. Kad čovjek sudjeluje u oblikovanju nečega, prestaje to doživljavati kao nametnuto, a otpor se pretvara u suradnju.

Odaberite pravu osobu za kontroling

Izbor osobe koja će raditi u kontrolingu jedan je od najtežih i najvažnijih koraka. Ta osoba mora imati izražene analitičke sposobnosti, ali i sposobnost komunikacije s ljudima iz svih odjela, jer kontroling je most među njima.

Prostoria je tu imala sreće, jer su zaposlili kolegicu koja se u potpunosti stopila s pozicijom i imala sve potrebne kompetencije. Vrijedi naglasiti i drugu stranu: ta je pozicija prilika za rast. Osoba u kontrolingu izlazi iz zone komfora, stječe puno znanja i vještina i s vremenom postaje pravi Business partner menadžmentu. Kontroling tako ne otkriva samo troškove i poremećaje, već i potencijal ljudi u poduzeću.

Srušite silose: komunikacija među odjelima

Najveći benefit koji poduzeća navode nakon uvođenja kontrolinga često nije financijski, nego komunikacijski. Prije kontrolinga svaki odjel funkcionira kao otok. Ljudi se ne mogu staviti u tuđe cipele i ne vide kako ono što oni ne naprave na vrijeme utječe na sljedeći odjel u lancu.

Kontroling tu sliku mijenja, jer svi gledaju iste, povezane podatke. Odjeli postaju homogeniji i počinju razumijevati međuovisnost svog rada. Ta promjena u komunikaciji često je vrijednija od bilo kojeg pojedinačnog izvještaja, jer mijenja način na koji cijela organizacija funkcionira.

Uskladite kontroling s ostalim sustavima i očekujte ispravke

Uvođenje kontrolinga rijetko ostaje kao usamljen projekt. Vrlo često se poklapa s promjenom ili nadogradnjom ERP sustava. Pa i s projektom uvođenja ili razvoja funkcije upravljanja ljudskim resursima.

Budite spremni i na to da će kontroling odmah na startu otkriti pogreške koje prije niste vidjeli. Tipičan primjer je trošak koji tereti krivu poslovnu jedinicu ili to radi na pogrešan način. U trenutku uvođenja kontrolinga takve stvari postanu vrlo vidljive, pa se knjiženja isprave i na sastancima dobivate točnije informacije. To nije znak da je nešto pošlo po zlu, nego dokaz da sustav počinje raditi.

Kako prepoznati da kontroling počinje zaživljavati?

Promjena se ne vidi preko noći, ali postoje jasni signali da hvata korijen. Evo nekoliko najčešćih.

Izvještaji počinju izlaziti brže. Prostoria je rok izvještavanja pomaknula s 20. na 10. u mjesecu, što izravno utječe na pravovremenost odluka. Poremećaje u bilo kojem odjelu ili u proizvodnji uočavate u kratkom roku i možete brzo reagirati, dok prije toga to nije bio slučaj. Podaci postaju strukturirani i pouzdani, pa postaju podloga za kvalitetne odluke. Na kraju dobivate i nešto trajno: cjelovitu strukturu, standardizirane procese i bazu znanja koju možete podijeliti s novim zaposlenicima. To zajedništvo i ta struktura često su najveća vrijednost koju poduzeće dobije.

Korisno je i upozorenje s početka projekta. Na startu se javi mnoštvo ideja, od kojih neke kasnije bude teško operativno provesti, pa od dijela morate odustati. To je normalno. Cilj nije provesti svaku ideju, nego sve uskladiti i doći do rješenja koje stvarno radi.

Kako odabrati i raditi s konzultantom za kontroling?

Mnoga poduzeća kreću s predrasudama prema konzultantima. Ta se predrasuda redovito pokaže neosnovanom, jer vanjski pogled radi nešto što interni tim teško može sam: vidi ono što ne valja, kaže to otvoreno i pomogne da se ispravi.

Dobar konzultant ne donosi samo metodologiju. Donosi energiju, profesionalnost i sposobnost da se uvuče pod kožu cijeloj organizaciji, ne samo upravi nego i voditeljima i ljudima s kojima radi. Svaku situaciju zna prilagoditi i izvući iz nje najbolje, pa onda i iz samog procesa kontrolinga izvuče maksimum. Otvorenost na obje strane ubrzava sve. Što je organizacija spremnija čuti zašto nešto ne valja i to ispraviti, to će rezultati biti bolji.

Kako Altius savjetovanje vodi organizaciju kroz uvođenje kontrolinga?

Altius savjetovanje uvelo je kontroling u velik broj poduzeća različitih djelatnosti, a projekte vodi dr. sc. Andreja Švigir. Snaga njihovog pristupa je upravo u ljudskoj strani promjene. Andreja prepoznaje gdje ima otpora, prilagođava pristup pojedinom poduzeću i radi s ljudima na svim razinama, od uprave do voditelja, tako da kontroling ne ostaje samo projekt financija, nego postane način rada cijele organizacije.

Tehnički dio prati informatička podrška. U sklopu projekta sustav izvještavanja gradi se kroz Qlik Sense BI alat, uz vlastite konzultante za implementaciju, pa kad se jednom uspostavi veza s vašom bazom, izvještaji su uvijek ažurni i podaci točni. Za poduzeća kojima je upravo ljudska strana promjene najveći izazov, Altius nudi i posebnu radionicu o upravljanju promjenama i otporom zaposlenika. Rezultati su konkretni: poduzeća poput Prostorije kroz ovakav su pristup dobila homogenije funkcioniranje cijele organizacije, ali i strukturiranu bazu znanja za daljnji rast i razvoj poduzeća.

Najčešća pitanja

Koliko inicijativa za promjenu zapravo uspije?

Procjenjuje se da u organizacijama u potpunosti ili djelomično zaživi samo oko 20 do 30 posto inicijativa za promjenu. Glavni razlog neuspjeha nije tehnička strana, nego slabo upravljanje ljudskom stranom promjene, prije svega otporom, komunikacijom i uključivanjem zaposlenika. Zato uvođenje kontrolinga treba tretirati kao promjenu, a ne samo kao kontrolersko-financijski projekt.

Možemo li sami uvesti kontroling ako već imamo iskustva s izvještavanjem?

Iskustvo s izvještavanjem pomaže, ali nije dovoljno. Razlika između znati i provesti je velika. Postaviti izvještaje jedno je, a promijeniti način na koji cijela organizacija razmišlja i komunicira sasvim je drugo. Upravo na tome većina samostalnih pokušaja zapne, pa vanjski konzultant i jasna struktura projekta znatno povećavaju šanse da kontroling zaživi.

Kako smanjiti otpor zaposlenika kod uvođenja kontrolinga?

Najvažnije je uključiti ljude rano i jasno komunicirati zašto se promjena uvodi i kako će im olakšati posao. Menadžeri trebaju sudjelovati u oblikovanju izvještaja i pokazatelja od samog početka, jer ono u čemu sami sudjelujemo prestajemo doživljavati kao nametnuto. Otvorena, kontinuirana komunikacija pretvara početni otpor u suradnju.

Tko treba raditi u kontrolingu i koje kompetencije mora imati?

Osoba u kontrolingu mora imati izražene analitičke sposobnosti, ali i dobru komunikaciju, jer povezuje sve odjele. Idealno je da uživa u radu s podacima i da je spremna učiti, jer pozicija nosi stalan rast. Izbor te osobe jedan je od ključnih koraka, pa mu pristupite pažljivo.

Koliko brzo se vide prvi rezultati?

Neki rezultati vide se gotovo odmah. Knjiženja se ispravljaju na startu, pa izvještaji odmah postaju točniji. Brzina izvještavanja i sposobnost brze reakcije na poremećaje dolaze kako sustav sazrijeva. Dublja promjena, poput bolje komunikacije među odjelima i strukturirane baze znanja, gradi se kroz cijeli projekt i nastavlja rasti i nakon njega.

Svi mislimo da je komunicirati lako dok ne čujemo što stručnjaci iz tog područja imaju za reći. A, onda krenemo učiti. Baš to bismo trebali svi učiniti te unaprjediti način na koji komuniciramo. To je osobito važno za menadžere – CEO, osobito kad je u pitanju krizno komuniciranje.

Iva Lopac Butorac, Head of Recruitment and Development at Erste&Steiermarkische Bank govorila je o važnosti selekcijskog postupka, ali i o tome kako nema sto postotnog jamstva da će u konačnici i poslodavac i zaposlenik biti zadovoljni. Zadovoljstvo obje strane ovisi o mnogo drugih čimbenika o kojima organizacija treba voditi računa. Jednako tako dotakli smo se teme što je važnije kad se donosi odluka o izboru kandidata – osobnost ili znanje? Odgovor saznajte u našem videu.

Razgovarali smo s jednim od profesora na Poslovnom učilištu Altius koji našim CEO predaje temu – kako odgovoriti na izazove globalnog tržišta, mr.sc. Tomislavom Šlatom, Strategic Key Account Leaderom SEE Region, poduzeća 3M. Izazovi na globalnom tržištu su konstanta, ali unatoč njima uspješna su ona poduzeća koja brinu o svojoj unutarnjoj snazi – stupovima koje izgrađuju. Jedan od tih stupova su i ljudi. Poslušajte naš razgovor.

Altiusovo jednogodišnje usavršavanje za KONTROLING MENADŽERA plod je dugodgodišnjeg rada na projektima uvođenja i razvoja kontrolinga u brojna poduzeća. Tu su kvalitetu prepoznali ne samo naši klijenti, već i svi naši polaznici koji tijekom godine dana školovanja postaju potpuno osposobljeni za uvođenje, razvoj i unaprjeđenje funkcije kontrolinga. Budite i vi dio našeg uspješnog ALUMNIA.

Uspjeh u Hrvatskoj? Je li moguć? Razgovarali smo sa Zoranom Šimunićem, CEO poduzeća Naše Klasje. Govorio je o uspjehu svog poduzeća, o brandu Aurelija i poteškoćama s kojima se nosio na svom poduzetničkom putu, ali i rješenjima koja je uvijek pronalazio.