Donosite važne odluke na temelju izvještaja koji su stigli s dva tjedna zakašnjenja, iz tri različite Excel tablice koje se međusobno ne slažu. Ako vam je ta slika poznata, niste sami, većina menadžera u rastućim poduzećima svakodnevno upravlja “na osjećaj” jer im podaci dolazе prekasno, nepovezano i bez konteksta. Dobro menadžersko izvještavanje rješava upravo taj problem: pretvara razbacane podatke u jasnu, pravovremenu sliku poslovanja na temelju koje stvarno možete odlučivati. U ovom vodiču objašnjavamo što menadžersko izvještavanje jest, po čemu se razlikuje od financijskog, kako postaviti sustav KPI-jeva i zašto kombinacija kontrolinga i alata Qlik Sense mijenja način na koji vodite poduzeće.

Što je menadžersko izvještavanje?

Menadžersko izvještavanje, u literaturi i praksi poznato i kao upravljačko izvještavanje, je sustav prikupljanja, obrade i prezentiranja ključnih poslovnih informacija kojemu je jedina svrha da menadžmentu omogući pravovremene i kvalitetne odluke. Za razliku od računovodstvenih izvještaja koji bilježe prošlost, menadžerski izvještaj je alat usmjeren na akciju: pokazuje kako stojite s rezultatom, koliko odstupate od plana i kamo ide poslovanje.

Njegova podloga je upravljačko računovodstvo, interno orijentirana obrada podataka koja, za razliku od financijskog računovodstva, ne služi izvještavanju prema državi i institucijama, nego donošenju odluka unutar poduzeća. Bez kvalitetnog upravljačkog računovodstva u pozadini, ni najprecizniji izvještaj nema smisla.

Drugim riječima, menadžersko izvještavanje ne postoji da bi netko “imao izvještaj”. Postoji da bi voditelj prodaje znao koji su kupci profitabilni, da bi proizvodni menadžer vidio iskorištenje kapaciteta po pogonima, a uprava imala jedinstvenu sliku rezultata na jednom mjestu. Naravno, tu su i drugi odjeli sa svojim važnim informacijama. Sve ostalo je sekundarno.

Menadžerski izvještaj kao alat odlučivanja

Vrijednost izvještaja ne mjeri se brojem stranica ili količinom tablica, nego brojem boljih odluka koje je omogućio. Dobar menadžerski izvještaj odgovara na konkretno pitanje: “Zašto nam je marža u ovom kvartalu pala?”, “Koji proizvod vuče rezultat prema dolje?”, i to dovoljno brzo da na odgovor možete reagirati dok još nešto možete promijeniti.

Upravo zato menadžerski izvještaji nisu zakonski propisani. Nitko izvana ne određuje njihov oblik; oni se kroje prema potrebama onoga tko odlučuje. To je sloboda, ali i odgovornost, jer loše osmišljen izvještaj jednako lako zatrpa menadžment nepotrebnim informacijama kao što ga dobar izvještaj usmjeri na bitno.

Interni korisnici i prilagođen sadržaj

Menadžerski izvještaj namijenjen je isključivo internim korisnicima: upravi, voditeljima sektora i odjela, vlasnicima. Zato njegov sadržaj nije univerzalan, nego prilagođen razini odlučivanja. Direktor prodaje i član uprave ne trebaju gledati istu razinu detalja: jedan prati ostvarenje po komercijalistima, drugi prati ukupnu profitabilnost i novčani tok.

Praktično, to znači da jedan dobar sustav izvještavanja zapravo isporučuje više pogleda na iste podatke. Posao kontrolinga je da te poglede definira tako da svaka razina dobije točno onoliko informacija koliko joj treba za odluku, ni manje ni više.

Po čemu se menadžersko razlikuje od financijskog izvještavanja?

Iako se oslanjaju na iste izvore podataka, financijsko i menadžersko izvještavanje imaju potpuno različitu svrhu. Brkanje to dvoje najčešći je razlog zašto poduzeća misle da “imaju izvještaje”, a zapravo nemaju ono što im treba za upravljanje.

Propisano vs prilagođeno

Financijsko izvještavanje slijedi zakonske standarde i propisanu formu jer je namijenjeno vanjskim korisnicima koji moraju moći uspoređivati poduzeća po istim pravilima. Menadžersko izvještavanje nema takvih okvira: njegova forma je potpuno fleksibilna i podređena internim potrebama. Ako vam treba dnevni pregled prodaje po regijama, izradit ćete ga; nitko vam ne propisuje kako mora izgledati.

Prošlost vs budućnost i odluke

Financijski izvještaji opisuju ono što se već dogodilo, to je njihov posao. Menadžersko izvještavanje gleda unaprijed: pored ostvarenja prikazuje plan, odstupanja i, idealno, prognozu za razdoblje koje dolazi. Razlika je u bitnome. Financijski izvještaj vam kaže koliko ste zaradili lani, menadžerski vam pomaže da odlučite što ćete učiniti sljedećeg mjeseca.

Eksterni vs interni korisnici

Treća ključna razlika je publika. Financijski izvještaji namijenjeni su institucijama, banci i državi, vanjskim dionicima. Menadžerski izvještaji ostaju unutar kuće i služe ljudima koji svakodnevno donose operativne i strateške odluke. Zato menadžerski izvještaj smije sadržavati informacije koje nikada ne biste stavili u javni financijski izvještaj: maržu po kupcu, učinkovitost pojedinog pogona, profitabilnost konkretnog proizvoda.

Ova razlika nije samo teoretska, ona određuje tko je odgovoran za izvještaj i kako se on koristi.

Što dobar menadžerski izvještaj mora sadržavati?

Razlika između izvještaja koji se čita i izvještaja koji se ignorira leži u nekoliko elemenata. Bez njih izvještaj postaje samo još jedna tablica koju nitko ne otvara.

U praksi razlikujemo tri tipa menadžerskih izvještaja, a dobar sustav koristi sva tri. Standardni izvještaji izrađuju se redovito (dnevno, tjedno, mjesečno) i daju usporedivu sliku poslovanja kroz vrijeme. Izvještaj o odstupanju uspoređuje plan i ostvarenje te ukazuje na uzroke razlika. Ad hoc izvještaji rade se po potrebi, kao odgovor na konkretno pitanje ili izvanrednu situaciju. Elementi koji slijede zajednički su svima njima.

Pravi pokazatelji za pravu razinu odlučivanja

Prvo pravilo je relevantnost. Izvještaj mora sadržavati pokazatelje koji odgovaraju razini i odgovornosti onoga tko ga čita. Voditelju nabave ne koristi konsolidirani prikaz cijele grupe: njemu trebaju cijene, rokovi i zalihe. Upravi ne koristi popis svake fakture: njoj treba slika profitabilnosti i likvidnosti. Dobar sustav izvještavanja zna komu što pokazati.

Plan vs ostvarenje i analiza odstupanja

Sirova brojka bez konteksta gotovo da nema vrijednost. Prodaja od 800.000 eura je dobra ili loša vijest? To ovisi o tome je li plan bio 600.000 ili 1.000.000. Zato srce menadžerskog izvještaja čini usporedba plana i ostvarenja te analiza odstupanja, ne samo koliko odstupamo, nego i zašto. Upravo izvještaj o odstupanju omogućuje pravovremeno prepoznavanje problema i poduzimanje korektivnih mjera dok one još imaju smisla.

Prognoza: pogled unaprijed, ne samo unatrag

Većina poduzeća stane na usporedbi plana i ostvarenja. Najbolji idu korak dalje i u izvještaj uvode prognozu, projekciju kako će razdoblje završiti na temelju onoga što danas znamo. Prognoza je ono što menadžersko izvještavanje pretvara iz “ogledala koje gleda unatrag” u “navigaciju koja gleda naprijed”. Ako u ožujku vidite da ćete uz trenutni trend kraj godine dočekati 12% ispod plana, imate devet mjeseci da reagirate. Bez prognoze, to ćete saznati tek u prosincu, kad je već kasno.

Pravovremenost i ažurnost podataka

Najtočniji izvještaj na svijetu bezvrijedan je ako stiže prekasno. Informacija o problemu u proizvodnji koja dođe tri tjedna nakon što se dogodio više nije podloga za odluku, nego obdukcija. Menadžersko izvještavanje zato mora biti redovito i pravovremeno: dnevno, tjedno ili mjesečno, ovisno o tome koliko brzo se mijenja ono što pratite.

Jasna vizualizacija umjesto sirovih tablica

Konačno, izvještaj mora biti razumljiv u nekoliko sekundi. Menadžer nema vremena dešifrirati tablicu od pedeset redaka i tražiti gdje je problem. Dobro odabran grafikon, jasan pokazatelj trenda i vizualno istaknuto odstupanje učine isto što i pola sata zurenja u brojke, samo trenutačno. Upravo zato nadzorne ploče danas zamjenjuju klasične tablične izvještaje, o čemu detaljno pišemo niže.

Da vizualizacija ne bi ovisila o ukusu pojedinca, razvili su se i međunarodni standardi. Najpoznatiji su IBCS standardi (International Business Communication Standards), skup pravila za dosljedan i razumljiv prikaz poslovnih rezultata: od jedinstvenog označavanja plana, ostvarenja i odstupanja do ujednačene upotrebe boja i grafikona. Njihova vrijednost je u tome što izvještaji postaju usporedivi i čitljivi na prvi pogled, bez obzira na to tko ih je izradio.

Kako postaviti sustav KPI-jeva?

Sustav KPI-jeva (ključnih pokazatelja uspješnosti) je okosnica svakog menadžerskog izvještavanja. Ključni pokazatelji uspješnosti su most između strategije i svakodnevne operative: prevode apstraktni cilj (“želimo rasti profitabilno”) u mjerljivu brojku koju netko prati i za koju je odgovoran.

Kako odabrati prave KPI-jeve (SMART)

Najčešća greška nije premalo, nego previše pokazatelja. Kad pratite sto stvari, ne pratite ništa. Dobar KPI je SMART: specifičan, mjerljiv, ostvariv, relevantan i vremenski određen. Umjesto neodređenog “poboljšati naplatu”, postavljate “smanjiti prosječno razdoblje naplate s 60 na 45 dana do kraja kvartala”.

Praktično pravilo: za svaku razinu odlučivanja odaberite šačicu pokazatelja koji stvarno mijenjaju odluke. Ostalo je šum. Bolje pet KPI-jeva koje menadžment gleda svaki tjedan, nego trideset koje nitko ne otvara.

Vodeći i naknadni pokazatelji

Pokazatelje grubo dijelimo na dvije skupine. Naknadni pokazatelji mjere rezultat koji se već dogodio: prihod, dobit, marža. Oni vam kažu gdje ste završili. Vodeći pokazatelji mjere aktivnosti koje rezultat tek stvaraju: broj ponuda u izradi, popunjenost kapaciteta, broj novih upita. Oni nagovještavaju gdje ćete završiti.

Većina poduzeća prati gotovo isključivo naknadne pokazatelje i zato uvijek reagira prekasno. Snaga dobrog sustava je u kombinaciji: naknadni pokazatelji potvrđuju rezultat, vodeći pokazatelji daju vremena da na njega utječete.

Povezivanje KPI-jeva sa strategijom

KPI-jevi ne smiju živjeti odvojeno od strategije. Provjereni okvir za njihovo povezivanje je unutar uravnotežene tablice rezultata, koji pokazatelje raspoređuje u četiri perspektive: financije, kupci, interni procesi te učenje i razvoj. Time se osigurava da ne optimizirate samo kratkoročnu dobit nauštrb zadovoljstva kupaca ili razvoja ljudi.

Uravnotežena tablica rezultata sprječava klasičnu zamku: da poduzeće “pobjeđuje” u jednoj brojci, a gubi u svemu ostalom.

U praksi se ovo povezivanje provodi kroz planski ciklus. Strateški ciljevi prevode se u godišnji budžet, budžet se kroz godinu uspoređuje s ostvarenjem, a prognoza ga korigira prema novim okolnostima. KPI-jevi su pritom mjerne točke tog ciklusa: pokazuju koliko se približavate planu i gdje budžetiranje treba prilagoditi stvarnosti. Bez te veze, izvještaj ostaje skup brojki bez smjera.

Zašto je kvaliteta podataka temelj svakog izvještaja?

Možete imati savršeno odabrane KPI-jeve i vrhunski dizajniranu nadzornu ploču. Ako su podaci ispod njih netočni, sve je uzaludno. Kvaliteta podataka nije tehnički detalj, nego temelj na kojem stoji svaka odluka donesena na temelju izvještaja.

Loši ulazni podaci daju loše rezultate: zašto loši podaci ruše BI

Pravilo da loši ulazni podaci daju loše rezultate nigdje ne vrijedi toliko koliko u izvještavanju. Ako u sustav uđu nepotpuni, neusklađeni ili pogrešno klasificirani podaci, izlaz će biti uvjerljivo prikazana netočnost, što je opasnije od očite greške, jer mu menadžment vjeruje. Najgori scenarij nije izvještaj koji očito ne valja, nego onaj koji izgleda profesionalno, a vodi u krivu odluku.

Znak da imate problem s kvalitetom podataka je jednostavan: ako se brojke iz dva izvora ne slažu, ako kruže različite verzije istog izvještaja ili ako se ključni izračuni rade ručno u Excelu, temelj je nestabilan i prije BI-ja ga treba posložiti.

Tko je odgovoran za točnost i jedinstven izvor podataka

Kvaliteta podataka nije ničija usputna briga, mora imati vlasnika. U praksi to znači uspostaviti jedinstven izvor istine: jedno mjesto na kojem je definirano kako se pojam mjeri, klasificira i izračunava, tako da “marža” znači istu stvar u prodaji, financijama i upravi. Kad svi crpe iz istog, usklađenog izvora, nestaju beskrajne rasprave o tome “čija je brojka točna” i ostaje vrijeme za ono što je bitno: odluku.

Odgovornost se pritom ne dijeli nasumično, nego prema organizacijskoj strukturi. Definiranjem centara odgovornosti (mjesta troška i profitnih centara) svaki trošak i prihod dobivaju svog nositelja, pa izvještaj jasno pokazuje tko je za koji rezultat odgovoran. Time podaci prestaju biti apstraktni i postaju alat upravljanja.

Kakvu ulogu ima BI alat u menadžerskom izvještavanju?

Kad su podaci posloženi i KPI-jevi definirani, pitanje je kako sve to dovesti pred menadžment brzo, pouzdano i bez ručnog rada. Tu na scenu stupa BI alat.

Što je poslovna inteligencija (BI)

Poslovna inteligencija (Business Intelligence, BI) je skup alata i procesa koji podatke iz različitih izvora (ERP-a, računovodstva, prodaje, proizvodnje) povezuju, obrađuju i pretvaraju u pregledne, interaktivne izvještaje. Umjesto da netko ručno prepisuje brojke iz pet sustava u jednu tablicu, BI alat to radi automatski i u stvarnom vremenu.

Ideja BI-ja nije ljepši grafikon. Ideja je u tome da menadžment prestaje gledati podatke, a počinje gledati informacije: povezane, kontekstualizirane i spremne za odluku.

Od ručnih izvještaja do automatiziranih nadzornih ploča

Razlika između ručnog i automatiziranog izvještavanja je razlika između trošenja vremena na izradu izvještaja i trošenja vremena na njegovu analizu. U ručnom modelu kontroler pola mjeseca skuplja i slaže podatke, pa izvještaj stiže kasno i s greškama. U automatiziranom modelu nadzorna ploča se osvježava sam, a kontroler se bavi onim što stroj ne može: tumačenjem i preporukom.

Zašto Qlik Sense? Asocijativni model i analiza u stvarnom vremenu

Na tržištu postoji više BI alata, no Qlik Sense se izdvaja po načinu na koji radi s podacima. Za menadžera koji želi slobodno istraživati poslovanje, ta razlika je presudna.

Asocijativni model i slobodno istraživanje podataka

Većina alata vodi vas kroz podatke linearno: odaberete filter, dobijete prikaz, vratite se, odaberete drugi. Qlik Sense koristi asocijativni model, koji sve podatke drži međusobno povezane. Kad kliknete na jednog kupca, cijela se nadzorna ploča trenutačno prilagodi i pokaže sve što je s tim kupcem povezano: koje proizvode kupuje, kakvu maržu donosi, kako plaća. Jednako važno, alat istovremeno pokazuje i što s odabirom nije povezano, što često otkriva propuštene prilike.

Praktično, to znači da menadžer ne mora unaprijed znati koje pitanje će postaviti. Slijedi trag, klika kroz podatke i otkriva uzroke koje unaprijed pripremljen izvještaj nikad ne bi prikazao. Upravo to slobodno istraživanje pretvara izvještavanje iz pasivnog gledanja u aktivnu analizu.

Qlik Sense vs Power BI: kratka usporedba

Qlik Sense i Power BI dva su vodeća alata i oba su odlična, izbor ovisi o potrebama. Power BI ima prednost čvrste integracije s Microsoftovim okruženjem i nižeg praga ulaska. Qlik Sense se ističe asocijativnim modelom i snagom u slobodnom istraživanju složenih, povezanih podataka, što ga čini posebno snažnim za dubinsku kontrolersku analizu.

Qlik Sense uz kontroling projekt: jedinstvena kombinacija u regiji

Ovdje dolazimo do ključne razlike. Alat sam po sebi ne donosi vrijednost: vrijednost donosi netko tko zna koje pokazatelje pratiti, kako strukturirati podatke i kako izvještaj povezati sa strategijom. Većina dobavljača na tržištu nudi ili kontroling savjetovanje ili implementaciju BI alata. Altius ih spaja: Qlik Sense se uvodi kao dio kontroling projekta, što znači da alat od prvog dana služi pravim ciljevima, a ne postaje skupa igračka koju nitko ne koristi.

Ta kombinacija, kontrolerska metodologija i Qlik Sense implementacija pod istim krovom, u regiji je rijetkost. Upravo zato poduzeća koja rade s Altiusom ne dobivaju samo nadzornu ploču, nego sustav upravljanja koji iza nadzorne ploče stoji.

Kako izgleda uvođenje BI izvještavanja korak po korak?

Uvođenje menadžerskog izvještavanja nije instalacija softvera. To je projekt koji mijenja način na koji poduzeće radi s informacijama. Evo kako taj proces izgleda u praksi.

Snimak izvora i provjera kvalitete podataka

Prvi korak je razumijevanje zatečenog stanja: koji izvori podataka postoje, u kakvom su stanju i koliko su pouzdani. Tu se otkrivaju problemi koje treba riješiti prije nego se gradi bilo što: neusklađene klasifikacije, nedostajući podaci, ručni izračuni. Bez ovog koraka, kasniji izvještaji samo bi automatizirali postojeći nered.

Model podataka i prvi izvještaji

Kad su izvori provjereni, gradi se model podataka, logička struktura koja povezuje sve izvore u jedinstvenu cjelinu. Na tom temelju izrađuju se prvi izvještaji i nadzorne ploče, najčešće za područje s najvećom potrebom. Cilj je brzo isporučiti nešto upotrebljivo, kako bi menadžment odmah vidio vrijednost, a ne čekao mjesecima na “veliko finale”.

Pristupna prava i sigurnost: tko što vidi

Ne treba svatko vidjeti sve. Voditelj jednog sektora treba svoje podatke, ne podatke drugog odjela; ne zato što bi nešto bilo poslovna tajna, već naprosto zato jer nije u njegovoj odgovornosti. Zato se pažljivo postavljaju pristupna prava: tko koje izvještaje i koju razinu detalja vidi. Time se osigurava da svatko dobije točno onaj pogled koji mu treba, bez šuma.

Automatizacija i osvježavanje

Posljednji korak pretvara izvještavanje iz jednokratnog napora u održiv sustav. Postavlja se automatsko osvježavanje podataka tako da nadzorne ploče uvijek prikazuju aktualnu sliku, bez ručnog rada. Od tog trenutka kontroling se prestaje baviti slaganjem brojki i počinje se baviti onim zbog čega postoji: analizom i podrškom odlukama.

Kako Altius postavlja menadžersko izvještavanje i Qlik Sense?

Altius već 18 godina pomaže poduzećima da kontroling i menadžersko izvještavanje pretvore iz mukotrpne obveze u stvarni alat upravljanja. Kroz više od 30 realiziranih kontroling projekata i tisuće provedenih edukacija, izgradili smo pristup koji ne staje na izvještaju, nego mijenja način na koji poduzeće odlučuje.

Naša AORI metodologija vodi poduzeće kroz jasne korake: od snimanja postojećeg stanja do živog sustava upravljanja. Ono što nas izdvaja je upravo spoj o kojem smo pisali: menadžersko izvještavanje i implementaciju Qlik Sense BI alata provodimo zajedno, kao jedan projekt. Ne dobivate alat bez metodologije ni metodologiju bez alata, nego sustav u kojem oboje radi za iste ciljeve.

Kako to izgleda u stvarnosti, najbolje pokazuju poduzeća s kojima smo radili: od proizvodnih tvrtki koje danas prate učinkovitost po pogonima do trgovačkih poduzeća koja su izvještavanja po potrebi zamijenila standardiziranim sustavom.

Prihodi rastu, narudžbe stižu, tim se širi, a vi sve teže odgovarate na jedno jednostavno pitanje: zarađujemo li zapravo više? Brzi rast poduzeća izgleda kao najbolja moguća vijest, ali upravo u toj fazi mnoga poduzeća prvi put gube preglednost nad vlastitim poslovanjem. Razlog je gotovo uvijek isti: rast prihoda ne donosi automatski i rast dobiti, a sustavi koji su besprijekorno radili dok ste bili mali počinju pucati po šavovima. U ovom vodiču objašnjavamo zašto se to događa, koji se rizici kriju iza rasta i kako vam kontroling u fazi rasta poduzeća pomaže da zadržite kontrolu prije nego što vas problem zatekne.

Zašto brzi rast poduzeća ugrožava financijsku kontrolu

Brzi rast ugrožava financijsku kontrolu jer istovremeno povećava obujam transakcija, broj troškovnih mjesta i složenost poslovanja, dok alati za praćenje ostaju isti kao i kad je poduzeće bilo upola manje. Što je promet veći, to je veća i „buka” u podacima, pa se srž problema sve teže uočava na vrijeme.

Zamislite poduzeće koje je u dvije godine udvostručilo prihod. Na papiru je to uspjeh. U praksi se broj kupaca, dobavljača, artikala i zaposlenika višestruko umnožio, a vlasnik i dalje donosi odluke na temelju istih Excel tablica i osjećaja koji su funkcionirali dok je sve stajalo „u glavi”. Problem nije rast sam po sebi, problem je što odlučivanje ne prati tempo rasta. Bez strukturiranog praćenja, poduzeće raste brže nego što njegova uprava stigne razumjeti što se zapravo događa s maržama, troškovima i novčanim tokom.

Rast prihoda ne znači rast dobiti

Najopasnija zabluda u fazi skaliranja jest poistovjećivanje rasta prihoda s rastom profitabilnosti. To dvoje nije isto i vrlo se često kreće u suprotnim smjerovima.

Kako poduzeće raste, rastu i troškovi koji nisu uvijek vidljivi u trenutku donošenja odluke: novi ljudi, veći skladišni prostor, dodatne licence, financiranje zaliha, popusti kojima ste osvojili velike kupce. Svaki od njih pojedinačno djeluje opravdano, ali zajedno mogu „pojesti” cijelu dodatnu maržu, pa i više od nje. Poduzeće tada ima rekordan promet i istovremeno tanju dobit nego godinu ranije.

Mnogi vlasnici to otkriju prekasno, tek kad financijski rezultat na kraju godine ne odgovara osjećaju uspjeha koji su imali tijekom nje. Zato je u rastu ključno pratiti profitabilnost po segmentima (po kupcima, proizvodima i kanalima), a ne samo ukupan prihod. Tek tada vidite koji dio rasta zaista stvara vrijednost, a koji vas tiho košta.

Procesi koji su radili na maloj skali pucaju

Drugi tihi neprijatelj rasta jesu procesi koji su bili sasvim dovoljni dok je poduzeće bilo malo. Kad sve radi pet ili deset ljudi, mnogo se toga rješava dogovorom i pamćenjem. Informacija putuje brzo jer su svi u istoj prostoriji.

Čim poduzeće naraste, ta neformalnost postaje teret. Izvještaji se rade ad hoc, svatko ima „svoju” tablicu, brojke iz prodaje i računovodstva se ne slažu, a uprava troši sve više vremena na usuglašavanje podataka umjesto na donošenje odluka. To je gotovo univerzalno iskustvo poduzeća prije uvođenja kontrolinga: previše razbacanih i statičnih izvještaja, a premalo pouzdanih informacija.

Praktična posljedica je jednostavna: što ste veći, to su pogreške skuplje. Odluka donesena na temelju zastarjelog ili nepovezanog podatka u malom poduzeću košta malo; u poduzeću u rastu može značiti pogrešnu investiciju ili propuštenu priliku. Zato procese treba standardizirati prije nego što ih obujam posla preoptereti.

Koji se problemi javljaju u fazi skaliranja?

Faza skaliranja ima svoj prepoznatljiv skup simptoma. Jednom kad ih naučite čitati, lakše ćete prepoznati nalazi li se vaše poduzeće upravo u njoj. Dvije pojave izdvajaju se kao najopasnije jer izravno prijete opstanku, a ne samo profitabilnosti.

Likvidnost vs profitabilnost u rastu

U rastu likvidnost postaje važnija od profitabilnosti, barem kratkoročno. Poduzeće može biti profitabilno na papiru i istovremeno ostati bez novca na računu. Zvuči paradoksalno, ali upravo je to jedan od najčešćih uzroka problema kod brzorastućih tvrtki.

Mehanizam je sljedeći: da biste isporučili više, morate prije toga više i kupiti, proizvesti i uskladištiti. Novac izlazi danas, a od kupaca stiže za 30, 60 ili 90 dana. Što brže rastete, to je jaz između izdataka i naplate veći. Taj novac zarobljen u zalihama, potraživanjima i obvezama prema dobavljačima naziva se obrtni kapital, i što je ekspanzija brža, to ga više morate financirati. Dobit se tako „zaglavi” u obrtnom kapitalu, a poduzeće se bori s tekućim obvezama iako posluje s pozitivnom maržom. Drugim riječima, profitabilnost na papiru ne jamči solventnost na računu.

Zato je u rastu nužno kontinuirano pratiti novčani tok i likvidnost, a ne samo bilancu uspjeha na kraju razdoblja. Unutargodišnji proračuni (budžeti) i projekcije novčanog toka pokazuju vam hoćete li imati dovoljno sredstava za sljedeći val širenja, prije nego što vas manjak likvidnosti prisili da kočite u najgorem trenutku.

Gubitak preglednosti nad troškovima

Drugi tipičan problem skaliranja jest gubitak preglednosti nad troškovima. Dok je poduzeće malo, vlasnik intuitivno zna gdje novac odlazi. Kako broj odjela, projekata i ljudi raste, ta intuicija prestaje biti pouzdana.

Bez jasno definiranih mjesta troška i nositelja troškova, troškovi postaju jedna velika nepregledna masa u kojoj se ne vidi tko je za što odgovoran i koji dio poslovanja zaista zarađuje, a koji troši. Računovodstvo daje informacije o ukupnim prihodima i rashodima, ali ne i o njihovoj međuovisnosti po segmentima.

Rješenje nije u rezanju troškova „napamet”, nego u njihovom strukturiranju. Kad se svaki trošak pripiše konkretnom centru odgovornosti, a prihodi i rezultati profitnim centrima, i kad se razumije ponašanje svakog troška (koji rastu s obujmom, a koji su fiksni), odjednom postaje jasno gdje ima prostora za optimizaciju, a gdje bi rezanje zapravo ugušilo daljnji razvoj.

Kako kontroling pomaže u fazi rasta poduzeća

Kontroling u fazi rasta nije „kočnica” ni dodatna birokracija: to je sustav koji pretvara podatke u informacije na temelju kojih možete sigurno ubrzati. On povezuje planiranje, praćenje i analizu poslovanja tako da uprava u svakom trenutku vidi kamo poduzeće ide i može li si to priuštiti. Četiri područja u rastu zaslužuju posebnu pažnju.

Praćenje likvidnosti i novčanog toka

Prvi zadatak kontrolinga u rastu jest staviti novčani tok pod stalan nadzor. Umjesto da na stanje računa reagirate tek kad postane kritično, dobivate redovite projekcije priljeva i odljeva za nadolazeće tjedne i mjesece.

To se postiže unutargodišnjim proračunima koji se uspoređuju sa stvarnim ostvarenjem, uz analizu odstupanja. Tehnika je jednostavnija nego što zvuči: prodaju i troškove „pomaknete” na dane kad novac stvarno uđe ili izađe. Ako veliku narudžbu isporučite u siječnju, a naplatite je tek u ožujku, prihod knjižite u siječnju, ali priljev planirate u ožujku, i tek tada njime raspolažete. Kada takva projekcija pokaže da će za dva mjeseca nastati manjak zbog financiranja zaliha, imate vremena reagirati: dogovoriti kreditnu liniju, uskladiti rokove plaćanja s dobavljačima ili ubrzati naplatu potraživanja. Kontroling vam tako kupuje ono najvrjednije u rastu: vrijeme za odluku.

Upravljanje obrtnim kapitalom: zalihe, potraživanja, dobavljači

U rastu se najveći dio novca ne gubi, nego zarobljava. Upravo zato je upravljanje obrtnim kapitalom zaseban zadatak kontrolinga, a ne nuspojava praćenja troškova.

Tri poluge određuju koliko će vam kapitala biti vezano u poslovanju: zalihe (koliko dugo roba leži prije prodaje), potraživanja (koliko dugo čekate naplatu od kupaca) i obveze prema dobavljačima (koliko dana imate za vlastito plaćanje). Razlika između prve dvije i treće poluge zove se novčani ciklus, broj dana koliko je vaš novac „zaključan” prije nego što vam se vrati. Što brže rastete, to taj ciklus snažnije pritišće likvidnost.

Kontroling te poluge čini vidljivima i mjerljivima. Skraćivanjem dana naplate, otpuštanjem nekurentnih zaliha i pametnijim pregovaranjem rokova s dobavljačima oslobađate novac koji već imate, često je to jeftiniji izvor financiranja rasta od svakog kredita.

KPI-jevi koji upozoravaju na rizik

Uz novčani tok, kontroling postavlja ključne pokazatelje uspješnosti (KPI) koji djeluju kao instrumenti na nadzornoj ploči poduzeća. Umjesto da pratite desetke brojki, fokusirate se na nekoliko onih koji najbolje govore o zdravlju poslovanja u rastu: bruto marža po segmentu, dani vezivanja zaliha, prosječno razdoblje naplate, udio fiksnih u ukupnim troškovima.

Dobro postavljeni KPI-jevi povezuju se sa strategijom kroz model uravnotežene tablice rezultata (BSC), a u izvještaje se uvrštavaju i planirane vrijednosti te podaci iz istog razdoblja prethodne godine. Tako brojka nikad ne stoji sama, uvijek vidite odstupa li od plana i kreće li se u dobrom smjeru.

Planiranje kapaciteta i ulaganja

Naposljetku, kontroling pomaže da rast poduzeća bude planiran, a ne stihijski. Kada razmišljate o novom pogonu, dodatnoj smjeni, novim zaposlenicima ili ulasku na novo tržište, kontroling daje brojčanu podlogu za odluku.

Kroz scenarije i projekcije vidite kako bi pojedino ulaganje utjecalo na novčani tok, profitabilnost i potrebu za financiranjem. Umjesto pitanja „možemo li si ovo priuštiti?” na koje se odgovara osjećajem, dobivate model koji pokazuje pod kojim uvjetima se ulaganje isplati i kada se vraća. To je razlika između rasta kojim upravljate i rasta koji upravlja vama.

Sustav ranog upozoravanja: kako detektirati rizik na vrijeme?

Najveća vrijednost kontrolinga u rastu jest sustav ranog upozoravanja, okvir za upravljanje rizicima koji vas, kroz skup pokazatelja i pragova, upozori na problem dok je još malen i rješiv. U brzom rastu rizici se ne pojavljuju iznenada; oni se nagomilavaju tjednima, samo ostaju nevidljivi bez pravog sustava praćenja.

Sustav ranog upozoravanja funkcionira tako da se za ključne pokazatelje definiraju granične vrijednosti. Kad, primjerice, razdoblje naplate pređe određeni broj dana, kad marža na nekom segmentu padne ispod praga ili kad projekcija novčanog toka uđe u negativnu zonu, sustav to „zasvijetli” prije nego što problem postane akutan. Uprava tada ne reagira na krizu, nego je sprječava.

U praksi se to oslanja na dvije stvari: kvalitetne, povezane podatke i pravu tehnologiju. Suvremena BI rješenja, poput Qlik Sense alata, povezuju podatke iz različitih izvora i pretvaraju ih u pregledne, interaktivne izvještaje u kojima jednim klikom izdvojite ono što vas tog trenutka zanima. Brže prepoznajete poremećaje i brže reagirate, što je u rastu često razlika između prilike i propuštene prilike. Upravljanje rizicima i kontinuirano praćenje likvidnosti tako prestaju biti reaktivni i postaju ugrađeni u svakodnevno odlučivanje.

Kada uvesti kontroling: prije ili tijekom rasta?

Najbolji trenutak za uvođenje kontrolinga jest prije nego što vam zatreba, idealno na samom početku ubrzanja, kad poslovanje još možete „obuhvatiti pogledom”. Tada postavljate temelje na čistom terenu, a sustav raste zajedno s poduzećem.

Ipak, stvarnost je drugačija. Većina poduzeća o kontrolingu razmišlja tek kad osjeti da im stare navike postaju pretijesne: kad izvještaji kasne, kad se odluke donose otežano i kad postaje sve teže donositi učinkovite odluke baš zbog rasta. I to je sasvim legitiman trenutak; kontroling se uspješno uvodi i usred rasta, samo zahtijeva nešto više discipline jer se sustav gradi dok vlak već vozi.

Ono što ne biste smjeli jest čekati da problem postane kriza. Vrijedi znati i da kontroling nije isti u svakoj fazi životnog ciklusa poduzeća: kontroling rasta razlikuje se od onog u fazi osnivanja, konsolidacije ili krize, u rastu je naglasak upravo na likvidnosti, kapacitetima i ranom otkrivanju rizika. Ako primjećujete da širenje prati osjećaj gubitka kontrole, da nitko sa sigurnošću ne zna koji kupci i proizvodi zaista zarađuju te da se odluke sve češće temelje na pretpostavkama umjesto na podacima, to su jasni znakovi da je vrijeme za uvođenje kontrolinga.

Kako Altius pomaže poduzećima u rastu uspostaviti kontrolu?

U Altiusu već 18 godina pomažemo poduzećima da rast pretvore u održiv i upravljiv proces, a ne u izvor stalne neizvjesnosti. Kroz više od 30 realiziranih projekata uvođenja i razvoja kontrolinga naučili smo da svaka tvrtka u rastu ima svoju priču, pa kontroling nikad ne „kopiramo”, nego ga krojimo prema vašim potrebama.

Radimo po vlastitoj AORI metodologiji kroz četiri jasna koraka. U fazi Analize detaljno pregledamo vaše poslovanje kroz protekle godine, konkurenciju, organizacijsku strukturu i procese. U fazi Organizacije usklađujemo organizacijsku strukturu sa stvarnim poslovanjem i definiramo nositelje troškova i profitabilnosti. Kroz Računovodstvo postavljamo troškovno i upravljačko računovodstvo te svakom trošku određujemo ponašanje. Naposljetku, u fazi Izvještavanja kreiramo izvještaje i KPI-jeve po sektorima uz BSC model te vam pomažemo postaviti proces planiranja. Rezultat nije samo skup tablica, nego aktivan sustav upravljanja koji svakodnevno podržava vaše odluke i s kojim dobivate Elaborat o kontrolingu, dokument koji čuva cijeli proces i nastavlja se razvijati zajedno s vama.

Ako za samostalan projekt još nemate dovoljno internih resursa ili ste usred intenzivnih promjena, tu je i interim kontroling: preuzimamo kontrolersku ulogu i vodimo vas prema ciljevima dok ne ojačate vlastiti tim. Bez obzira na model, cilj je isti: da rast vašeg poduzeća prati i rast kontrole nad njim.

Razgovarajmo o vašem rastu. Ako želite da vaše poduzeće raste pod kontrolom (uz jasan uvid u likvidnost, profitabilnost i rizike), javite nam se preko kontakt forme i zajedno ćemo definirati model kontrolinga koji odgovara fazi u kojoj jeste.

Kada u poduzeću nešto pođe po zlu (trošak naraste, marža padne, plan se ne ostvari), prvo pitanje koje se postavi obično glasi: tko je za to odgovoran? A ako na to pitanje nema jasnog odgovora, problem najčešće nije u ljudima, nego u strukturi.

Mnoga poduzeća godinama posluju bez jasno definiranih centara odgovornosti. Oslanjaju se na računovodstvene podatke koji pokazuju koliko je potrošeno, ali ne i tko je za to zadužen i može li na to uopće utjecati. Rezultat je poznata slika: izvještaji puni brojki, a nitko se ne osjeća odgovornim za njih.

Centri odgovornosti upravo to mijenjaju. Oni su temelj svakog ozbiljnog kontroling sustava jer povezuju svaki trošak, prihod i rezultat s konkretnom osobom koja njime upravlja. Razumijevanje centara odgovornosti zato je prvi korak prema poduzeću u kojem svatko zna za što je zadužen, i u kojem se rezultati doista mogu mjeriti.

Što su centri odgovornosti u kontrolingu?

Centri odgovornosti organizacijske su jedinice poduzeća (sektor, odjel, pogon ili pojedino radno mjesto) za čije je rezultate (troškove, prihode, investicije ili profit) zadužena točno određena osoba. Drugim riječima, to je dio poduzeća kojemu je dodijeljen jasan zadatak i jasan nositelj odgovornosti za njegovo ispunjenje.

Ključna riječ ovdje je odgovornost. Centar odgovornosti nije isto što i organizacijska shema u kojoj piše tko je čiji nadređeni. To je upravljački koncept koji svakom dijelu poduzeća dodjeljuje rezultat koji on može objektivno kontrolirati. Voditelj nabave odgovara za troškove nabave, voditelj prodaje za ostvareni prihod, direktor poslovne jedinice za njezinu ukupnu dobit.

U računovodstvenom smislu, centri odgovornosti praktična su primjena računovodstva odgovornosti, onog dijela upravljačkog (menadžerskog) računovodstva koji troškove, prihode i rezultat prati po nositeljima odgovornosti, a ne samo po vrstama. Dok klasično financijsko računovodstvo daje sliku poduzeća kao cjeline, računovodstvo odgovornosti razlaže tu sliku na dijelove kojima netko konkretno upravlja.

Upravo zato centri odgovornosti čine kostur menadžerskog izvještavanja. Bez njih, izvještaj govori da je „trošak energije porastao 12 %”, ali ne i tko za to odgovara niti tko ima alat da na to reagira. S njima, ista brojka dobiva vlasnika, kontekst i mogućnost akcije.

Zašto su centri odgovornosti povezani s decentralizacijom?

Centri odgovornosti izravna su posljedica decentralizacije upravljanja. Što poduzeće više raste, to jedna osoba na vrhu sve teže prati svaki trošak i svaku odluku, pa se odlučivanje i odgovornost spuštaju na niže razine.

U malom poduzeću vlasnik često zna svaki račun napamet. Kad broj zaposlenih, proizvoda i tržišta naraste, ta izravna kontrola postaje nemoguća. Tada se javlja potreba da se poduzeće „razloži” na manje segmente poslovanja, od kojih svaki ima svog odgovornog menadžera s ovlastima da donosi odluke u svom djelokrugu. To je decentralizacija, a centri odgovornosti su njezin formalni okvir koji svakom segmentu daje mjerljiv rezultat.

Bez ovog okvira decentralizacija lako postaje kaos: ovlasti se dodjeljuju, ali nitko ne mjeri rezultate. Centri odgovornosti spajaju dvije stvari koje moraju ići zajedno: slobodu odlučivanja i odgovornost za rezultat. Menadžer dobiva ovlasti, ali i jasno definiran rezultat po kojem se njegov učinak prati i ocjenjuje.

Koje vrste centara odgovornosti postoje?

U praksi razlikujemo četiri osnovne vrste centara odgovornosti. Razlikuju se prema tome za što je menadžer zadužen i može utjecati: samo na troškove, samo na prihode, na oboje, ili dodatno i na uloženi kapital. Upravo o tome ovisi i način na koji se mjeri njihova uspješnost.

Troškovni centar (mjesto troška)

Troškovni centar odgovoran je za praćenje i kontrolu troškova uz cilj učinkovitog korištenja resursa. Menadžer takvog centra ne utječe izravno na prihode, nego na to koliko se troši i kako se ti troškovi drže unutar plana.

Tipični primjeri su proizvodni pogon, nabava, održavanje, računovodstvo ili IT odjel. Njihova uspješnost mjeri se sposobnošću da zadrže troškove unutar zadanog okvira uz traženu razinu kvalitete i obujma. Mjesto troška je pritom najmanja jedinica na koju se troškovi knjiže: može biti čitav odjel, ali i pojedini stroj ili aktivnost unutar njega.

Prihodni centar

Prihodni (prihodovni) centar fokusiran je na ostvarivanje i rast prihoda, najčešće unutar prodajnih odjela. Menadžer odgovara za prodajne rezultate, ali ne nužno i za troškove proizvodnje onoga što prodaje.

Uspješnost se mjeri kroz ostvareni prihod, rast prodaje i tržišni udio. Prihodni centar ima smisla ondje gdje prodajni tim utječe na prihod, ali nema kontrolu nad cijenom koštanja ili strukturom troškova, pa ga ne bi bilo pošteno ocjenjivati po profitu na koji ne može utjecati.

Profitni centar

Profitni centar kombinira odgovornost za prihode i troškove, čime se procjenjuje stvarna profitabilnost nekog segmenta poslovanja. Menadžer profitnog centra upravlja objema stranama jednadžbe i odgovara za dobit koja iz njih proizlazi.

Ovo je čest model za poslovne jedinice, robne grupe ili tržišta koja funkcioniraju kao „poduzeće u poduzeću”. Uspješnost se mjeri ostvarenom dobiti i maržom, odnosno profitnim doprinosom (doprinosom pokriću) centra ukupnom rezultatu poduzeća.

Investicijski centar

Investicijski centar ima najširu odgovornost. Uz prihode i troškove, njegov menadžer upravlja i uloženim kapitalom: investicijama, opremom, zalihama i drugim sredstvima vezanima uz centar.

Zato se njegova uspješnost ne mjeri samo ostvarenom dobiti, nego i time koliko je učinkovito iskorišten uloženi kapital. Ključni pokazatelj je povrat na uloženo (ROI). Investicijski centri tipični su za samostalne poslovne divizije ili podružnice koje donose vlastite investicijske odluke.

Kako se postavljaju centri odgovornosti u kontroling sustavu

Postavljanje centara odgovornosti nije administrativna vježba u kojoj se postojeća organizacijska shema prepiše drugim imenom. To je proces u kojem se poduzeće promišljeno dijeli na cjeline kojima se može mjeriti učinak, i u kojem se svakoj cjelini dodjeljuje odgovornost koju ona doista može kontrolirati.

Kako podijeliti poduzeće na centre

Polazna točka uvijek je pitanje: gdje nastaju troškovi i prihodi te tko na njih može utjecati? Centre nema smisla kopirati od drugih poduzeća; oni moraju odražavati stvarnu logiku vašeg poslovanja.

Dobra podjela slijedi nekoliko načela. Svaki centar mora imati jednog jasnog odgovornog menadžera. Granice centra trebaju se poklapati s granicama stvarne odgovornosti, a ne samo s linijama na organizacijskoj shemi. I, što je najvažnije, centru se dodjeljuje samo ono na što njegov voditelj može utjecati: nema smisla nekoga ocjenjivati po trošku koji on ne kontrolira.

Kako dodijeliti odgovornost i KPI-jeve

Nakon podjele slijedi dodjela odgovornosti i ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI). Svaki centar dobiva pokazatelje koji odgovaraju njegovoj vrsti: troškovni centar prati pokazatelje troškova i učinkovitosti, prihodni pokazatelje prodaje, profitni maržu i rezultat, a investicijski povrat na uloženo.

Uz pokazatelje, svakom centru dodjeljuje se i budžet (plan) prema kojem će se mjeriti. Tek kada centar ima vlastiti plan prihoda i troškova, njegovi rezultati dobivaju referentnu točku: uspoređuje se ostvareno s planiranim, a odstupanja postaju signal za reakciju. Budžetiranje po centrima odgovornosti zato nije birokracija, nego način da odgovornost postane mjerljiva.

Kontrolerska vs formalna organizacijska struktura

Ovdje dolazimo do razlike koju mnogi previde. Formalna organizacijska struktura definira hijerarhiju i radne dužnosti: tko kome odgovara i čime se bavi. Kontrolerska organizacija usmjerena je na nešto drugo: na to tko je za što odgovoran u pogledu troškova, prihoda i profitabilnosti.

Formalna struktura opisuje tko radi i gdje radi. Kontrolerska pokazuje tko je odgovoran za koji rezultat. Kontrolerska organizacija pritom ide i dublje od mjesta troška: prati sve nositelje troškova unutar pojedinog centra. U sektoru proizvodnje, primjerice, možete pratiti ne samo taj sektor, nego i pojedine pogone, unutar njih strojeve i ljude, pa i pojedine aktivnosti. Zato je kontrolerska organizacija zapravo detaljniji, upravljački prikaz vaše formalne organizacijske strukture.

Kako se mjeri uspješnost svakog centra?

Logika mjerenja jednostavna je: svaki se centar mjeri po onome na što može utjecati. Pogrešno postavljeno mjerilo demotivira menadžere i daje krivu sliku, pa je odabir prave metrike jednako važan kao i sama podjela na centre.

Profitni doprinos profitnog centra

Profitni centar mjeri se modelom profitnog doprinosa: koliko je svaka jedinica doprinijela ukupnom rezultatu poduzeća nakon što se od njezinih prihoda oduzmu troškovi koje izravno kontrolira.

Prednost ovog pristupa je u tome što razdvaja troškove na koje menadžer može utjecati od onih koje ne može (poput dijela zajedničkih režija). Tako se ocjenjuje stvarni doprinos centra, a ne rezultat „zaprljan” troškovima izvan njegove kontrole. To čini ocjenu poštenom i upotrebljivom za odlučivanje.

Povrat na uloženo kod investicijskog centra

Investicijski centar mjeri se povratom na uloženo (ROI), jer njegov menadžer ne odgovara samo za rezultat, nego i za kapital koji je u taj rezultat uložen. Dva centra mogu ostvariti isti profit, ali ako je jedan za to vezao dvostruko više kapitala, on je objektivno manje uspješan.

Zato povrat na uloženo daje potpuniju sliku od samog profita. On potiče menadžere da razmišljaju ne samo o tome koliko zarađuju, nego i koliko sredstava za to troše, što je upravo ono ponašanje koje vlasnik želi nagraditi.

Zašto su centri odgovornosti osnova menadžerskog izvještavanja?

Centri odgovornosti daju strukturu bez koje menadžerski izvještaj ostaje samo hrpa podataka. Tek kad svaki redak izvještaja ima svog vlasnika, brojke prelaze iz „informacije za računovodstvo” u „alat za upravljanje”.

Razlog je jednostavan. Izvještaj organiziran po centrima odgovornosti svakom menadžeru pokazuje točno ono za što on odgovara, ni manje, ni više. Direktor poslovne jedinice vidi profit svoje jedinice, voditelj pogona troškove svog pogona, voditelj prodaje prihod svog tržišta. Svatko gleda svoju sliku i može na nju reagirati.

Time se rješava jedan od najčešćih problema u poduzećima bez kontrolinga: kada se svi izvještaji slijevaju u jedan veliki dokument koji nitko ne osjeća svojim. Upravo to je posao računovodstva odgovornosti kao dijela upravljačkog računovodstva, da podatke iz glavne knjige preslika na centre odgovornosti i tako izvještavanje pretvori iz pasivnog gledanja brojki u aktivno upravljanje rezultatima.

Najčešće greške pri postavljanju centara odgovornosti

Iako je koncept jasan, u praksi se ponavlja nekoliko grešaka koje obezvrijede čitav trud. Dobro postavljeni centri odgovornosti donose jasne prednosti: transparentnost rezultata, kulturu odgovornosti i bržu reakciju na odstupanja. Njihov glavni nedostatak gotovo uvijek nije u samom konceptu, nego u lošoj izvedbi, pa se isplati prepoznati ove zamke unaprijed: izbjegavanje grešaka štedi mjesece naknadnih ispravaka.

Najčešća je dodjeljivanje odgovornosti za ono na što menadžer ne može utjecati, primjerice, ocjenjivanje voditelja pogona po troškovima koje određuje netko drugi. Druga je pretjerana usitnjenost: previše malih centara stvara administrativni teret bez upravljačke vrijednosti. Treća je suprotna: premalo centara, gdje se velike cjeline ostavljaju kao jedna „crna kutija” u kojoj se ne vidi gdje nastaje problem.

Tu je i greška mehaničkog preslikavanja organizacijske sheme u centre odgovornosti, bez razmišljanja o tome gdje stvarno nastaju troškovi i prihodi. Naposljetku, mnogi postave centre, ali im ne dodijele prave pokazatelje, pa struktura postoji na papiru, a mjerenja nema. Svaka od ovih grešaka rješiva je, ali ih je puno jeftinije izbjeći nego naknadno popravljati.

Kako Altius postavlja centre odgovornosti u kontroling projektu?

Postavljanje centara odgovornosti jedan je od temeljnih koraka u svakom projektu uvođenja i razvoja kontrolinga. U Altiusu mu pristupamo kroz vlastitu AORI metodologiju, koja kontroling ne ostavlja na razini izvještaja, nego ga pretvara u aktivan sustav upravljanja koji svakodnevno podržava poslovne odluke.

U praksi to znači da zajedno s vama propitamo organizacijsku strukturu, definiramo mjesta troška i nositelje troškova te svakom centru dodijelimo odgovornost i ključne pokazatelje koje on doista može kontrolirati. Tako definirane centre povezujemo sa sustavom izvještavanja, a kroz Qlik Sense BI alat dobivate pregledne izvještaje u kojima svaki menadžer u nekoliko klikova vidi rezultate za koje je odgovoran. Iza pristupa stoji 18 godina iskustva i više od 30 realiziranih kontroling projekata u proizvodnim, trgovačkim i uslužnim poduzećima.

Cilj nije postaviti centre „za papir”, nego izgraditi strukturu koja vašem menadžmentu daje jasan smjer, a poduzeću temelje za rast.

Želite jasno znati tko je u vašem poduzeću odgovoran za koje rezultate? Razgovarajmo o vašim ciljevima i zajedno definirajmo model centara odgovornosti koji odgovara vašem poslovanju.

Odluka o uvođenju ili razvoju kontrolinga rijetko propada zbog same metodologije, puno češće propada zbog pogrešno odabranog partnera. Birate nekoga tko će mjesecima biti u vašim brojkama, razgovarati s vašim menadžerima i postavljati temelje na kojima ćete donositi odluke godinama unaprijed. Ako se pitate kako prepoznati pravog kontroling konzultanta prije nego što potpišete ugovor, na pravom ste mjestu. U nastavku donosimo sedam pitanja koja vam pomažu da odvojite iskusnog savjetnika od onoga koji prodaje prezentaciju, plus dileme i crvene zastavice koje vidimo iz prakse.

Zašto je izbor konzultanta presudan za uspjeh projekta?

Uvođenje kontrolinga nije kupnja softvera niti jednokratna isporuka izvještaja: to je promjena načina na koji poduzeće upravlja samim sobom. Zbog toga kvaliteta partnera određuje hoće li projekt zaživjeti ili završiti u ladici.

Loš izbor obično se ne vidi odmah. Prvih nekoliko tjedana sve izgleda uredno: održane su radionice, postavljeni su predlošci, isporučen je prvi izvještaj. Problemi izlaze na vidjelo tek kasnije: kad menadžeri ne razumiju brojke, kad izvještaj nitko ne koristi za odluke ili kad konzultant ode, a s njim i sve znanje o tome kako sustav zapravo radi.

Dobar konzultant, s druge strane, ostavlja iza sebe sustav koji vaš tim razumije i može samostalno održavati. Dobro postavljen kontroling donosi mjerljivu korist: veću transparentnost poslovanja, bolje upravljanje troškovima i jasniji uvid u profitabilnost po segmentima. Razlika između dobrog i lošeg izbora mjeri se u godinama: prvi vas vraća na početak, drugi vam daje alat za upravljanje rastom. Zato pristupu odabiru treba dati istu ozbiljnost kao i samom projektu.

Kontroling konzultant, interni kontroler ili edukacija tima: što odabrati?

Prije nego što uopće tražite vanjskog partnera, vrijedi razjasniti temeljnu dilemu s kojom se susreće gotovo svako poduzeće: tko će voditi kontroling? U praksi postoje tri puta, a svaki ima svoje mjesto.

Razviti vlastitog kontrolera

Razvoj kontrolera iz redova postojećih zaposlenika ima nemjerljivu prednost: ta osoba već poznaje vaše poslovanje, ljude i specifičnosti industrije. Najčešće je to netko iz financija, računovodstva ili analitike tko pokazuje sklonost prema brojkama i razumijevanju cjeline.

Mana je vrijeme. Da bi netko od dobrog analitičara postao kontroler koji menadžmentu daje smjer, potrebne su godine učenja i, gotovo uvijek, strukturirana edukacija. Ako poduzeće ima vremena i strpljenja, ovo je najodrživija dugoročna opcija. Ako rezultat treba sutra, sama interna obuka neće biti dovoljna.

Zaposliti iskusnog kontrolera

Zapošljavanje gotovog, iskusnog kontrolera donosi znanje odmah. Problem je dvostruk: takvi su ljudi rijetki i skupi na tržištu rada, a čak i kad ga nađete, novom kontroleru treba vremena da upozna vaše poslovanje, sustave i kulturu.

Dodatni rizik leži u tome što jedan čovjek, koliko god dobar, teško istovremeno postavlja sustav od nule i svakodnevno ga vodi. Postavljanje kontrolinga i njegovo održavanje dvije su različite uloge, a od jednog novog zaposlenika često tražimo obje.

Unajmiti vanjskog konzultanta (rent-a-controller)

Treća opcija, koju u praksi sve češće biramo upravo zato što rješava nedostatke prve dvije, jest angažman vanjskog konzultanta, model koji se često naziva i rent-a-controller. Vanjski partner donosi iskustvo s desetaka sličnih projekata, postavlja sustav brzo i, ono najvažnije, prenosi znanje na vaš tim umjesto da ga zadrži za sebe.

Ova je opcija posebno logična u prijelaznim fazama: kad poduzeće raste, kad nema dovoljno internih resursa ili kad treba premostiti razdoblje do zapošljavanja ili razvoja vlastitog kontrolera. Upravo tu se model preklapa s interim kontrolingom: vanjski stručnjak privremeno preuzima funkciju, dovodi je u red i predaje je spremnu.

Što razlikuje dobrog kontroling konzultanta od lošeg?

Kada se jednom odlučite za vanjskog partnera, ostaje pitanje kako među ponudama prepoznati onu pravu. Razlika rijetko leži u prezentaciji: leži u dvije stvari koje se na sastanku lako previde.

Iskustvo iz prakse vs teorijsko znanje

Kontroling se ne uči samo iz knjiga. Konzultant koji je teoriju savladao, ali nikad nije sjedio s proizvodnim menadžerom koji ne vjeruje brojkama ili s vlasnikom koji prvi put vidi maržu po segmentu, naići će na zid čim projekt iziđe iz okvira udžbenika.

Iskustvo iz prakse znači da je partner već vidio što sve može poći po zlu (otpor zaposlenika, nepouzdane ulazne podatke, sustave koji ne komuniciraju) i da ima isproban način kako to riješiti. Pitajte zato manje o tome što konzultant zna, a više o tome što je već prošao.

Reference i konkretni projekti

Drugi pouzdan filtar su reference. Ozbiljan partner bez problema će vam navesti poduzeća iz vaše ili srodne djelatnosti za koja je radio, opisati što je konkretno isporučio i (uz dopuštenje klijenta) povezati vas s nekim tko će o suradnji govoriti iz prve ruke.

Općenite tvrdnje poput „radili smo sa velikim sustavima” bez konkretnih imena i rezultata trebaju vas zabrinuti. Konkretni projekt znači jasno definiran opseg, mjerljiv ishod i klijent koji bi suradnju ponovio.

7 pitanja koja morate postaviti prije angažmana

Sljedeća pitanja možete iskoristiti doslovno na prvom sastanku. Ne postoje „točni” odgovori koje konzultant mora izgovoriti napamet: ono što tražite jest konkretnost, iskustvo i spremnost da partner govori o vašem slučaju, a ne o sebi.

Pitanje 1: koliko sličnih projekata ste vodili?

Tražite iskustvo u vašoj djelatnosti i veličini poduzeća, ne samo ukupan broj projekata. Kontroling u proizvodnji, trgovini i uslugama bitno se razlikuje, pa partner koji je vodio deset projekata u vašoj industriji vrijedi više od onoga sa stotinu projekata u potpuno drugim sektorima. Konkretni primjeri sličnih poduzeća najbolji su pokazatelj da partner razumije vaše specifičnosti.

Pitanje 2: kako izgleda vaš pristup korak po korak?

Dobar konzultant ima jasnu, ponovljivu metodologiju koju vam može objasniti unaprijed: od analize postojećeg stanja, preko dizajna sustava, do uvođenja i predaje. Ako odgovor zvuči improvizirano ili se svodi na „vidjet ćemo u hodu”, to je znak da ćete projekt zapravo voditi vi. Strukturiran pristup znači da partner zna kamo ide i kada možete očekivati koji rezultat.

Pitanje 3: tko ostaje vlasnik znanja nakon projekta?

Ovo je možda najvažnije pitanje na cijeloj listi. Cilj projekta nije da zauvijek ovisite o konzultantu, nego da vaš tim na kraju samostalno upravlja kontrolingom. Pitajte izričito kako se znanje prenosi, tko se educira i u kakvom obliku ostaje dokumentacija. Partner koji namjerno zadržava ključno znanje za sebe gradi vašu ovisnost, a ne vašu sposobnost.

Pitanje 4: koje alate i BI rješenja koristite?

Kontroling danas stoji na podacima, a podaci žive u alatima. Pitajte koje sustave poslovne inteligencije partner koristi i kako će povezati podatke iz vaših postojećih izvora u pregledne, upotrebljive izvještaje. Rješenja poput Qlik Sensea omogućuju da se podaci iz različitih sustava spoje u interaktivno menadžersko izvještavanje na kojem se odluke donose temeljeno na podacima, a ne na osjećaju, umjesto statičnih tablica koje nitko ne otvara.

Pitanje 5: kako mjerite uspjeh projekta?

Ako partner ne može opisati kako će se mjeriti uspjeh, teško da zna kamo vodi projekt. Tražite konkretne kriterije: koje izvještaje ćete dobiti, koji ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) će se pratiti, hoće li sustav obuhvatiti planiranje i forecast te praćenje odstupanja od plana, u kojim rokovima i kako ćete znati da sustav doista koristi menadžmentu. Mjerljiv cilj postavljen na početku ujedno vas štiti od „projekta bez kraja”.

Pitanje 6: koliko je naš tim uključen?

Kontroling koji se uvodi „mimo” vašeg tima gotovo uvijek umre nakon odlaska konzultanta. Dobar partner od početka uključuje vaše ljude, ne kao promatrače, nego kao sudionike koji uče dok se sustav gradi. Pitajte koliko vremena će vaš tim trebati uložiti i u kojim fazama. Realan odgovor je znak ozbiljnosti; obećanje da „nećete morati ništa raditi” je crvena zastavica.

Pitanje 7: što se događa nakon uvođenja?

Projekt ne završava isporukom prvog izvještaja. Pitajte kakva je podrška nakon uvođenja, je li predviđeno razdoblje stabilizacije i može li partner pomoći kad se za pola godine pojave nova pitanja. Partner koji nestaje istog trena kad potpišete završetak projekta ostavlja vas same u najosjetljivijem trenutku: kad sustav treba zaživjeti u svakodnevnoj praksi.

Što treba sadržavati dobra ponuda kontroling konzultanta

Nakon razgovora dolazi ponuda, i ona vam govori gotovo jednako koliko i sam sastanak. Dobra ponuda jasno definira opseg posla: što je uključeno, što nije i gdje su granice projekta. Time se štitite od naknadnih nesporazuma i „skrivenih” troškova.

Uz opseg, ozbiljna ponuda sadrži i faze projekta s okvirnim rokovima, popis konkretnih isporuka/ishoda (koji izvještaji, koje radionice, kakva dokumentacija), jasno definiranu ulogu vašeg tima te način na koji se mjeri uspjeh.

Ako ponuda izgleda kao kopirani predložak u koji je ubačeno ime vašeg poduzeća, vjerojatno ćete i sam projekt dobiti kao predložak. Ponuda prilagođena vašem slučaju znak je da je partner zaista slušao.

Crvene zastavice na koje treba paziti

Neke znakove vrijedi prepoznati prije nego što potpišete. Prva crvena zastavica je nejasan ili promjenjiv opseg: ako partner izbjegava precizirati što točno isporučuje, projekt će se kasnije rastezati na vaš trošak.

Druga je obećanje nerealnih rezultata u nerealnim rokovima. Uvođenje kontrolinga zahtijeva vrijeme jer mijenja navike ljudi, a ne samo tablice; tko vam obećava gotov sustav „za dva tjedna”, ili ne razumije posao ili vam ne govori istinu. Treća zastavica je već spomenuto zadržavanje znanja: partner koji se predstavlja kao nezamjenjiv gradi vašu ovisnost. Četvrta je nedostatak provjerljivih referenci, a peta otpor prema uključivanju vašeg tima u proces.

Ako naiđete na više ovih znakova istovremeno, vrijedi zastati. Trajanje i cijena projekta ovise upravo o jasnoći opsega i metodologije na početku, pa što su odgovori mutniji, to je rizik veći.

Zašto poduzeća biraju Altius: 18 godina iskustva i više od 30 projekata

Sva navedena pitanja postavljamo i sami sebi pri svakom novom projektu, jer upravo na njima gradimo način na koji radimo. Altius od 2007. godine pomaže poduzećima da uvedu i razviju kontroling, a iza nas je više od 30 realiziranih projekata u području kontrolinga, poslovne analitike i ljudskih resursa, u proizvodnji, trgovini i uslugama.

Naš pristup oblikovan je kroz metodologiju koja kontroling ne ostavlja na razini izvještaja, nego ga pretvara u aktivan sustav upravljanja. Podatke iz različitih izvora povezujemo kroz BI rješenja (Qlik Sense) u pregledne, interaktivne izvještaje na kojima menadžment doista donosi odluke. Jednako nam je važno da znanje ostane kod vas: vaš tim educiramo dok sustav nastaje, tako da ga nakon projekta možete samostalno voditi.

Ako tek razmišljate o uvođenju kontrolinga i želite cjelovitu sliku procesa, pročitajte naš temeljni vodič, a ako želite vidjeti kako konkretno izgleda naša usluga, pogledajte stranicu o uvođenju i razvoju kontrolinga.

Razmišljate o uvođenju ili razvoju kontrolinga? Dogovorite uvodni razgovor s našim timom, bez obaveze. Reći ćemo vam iskreno gdje je vaš kontroling danas i koji su sljedeći koraci. Javite nam se putem kontakt forme i krenimo od vaših ciljeva.

Većina vlasnika ne odgađa kontroling zato što ne vjeruje u njega: odgađa ga zato što poslovanje, na površini, izgleda dobro. Prihodi rastu, narudžbe stižu, tim radi. A onda jednog dana dobit prestane pratiti rast, banka zatraži podatke koje nemate i shvatite da ste mjesecima donosili odluke naslijepo. Ako se pitate treba li vašem poduzeću kontroling, vjerojatno već osjećate barem jedan znak, samo ga još niste imenovali. U ovom tekstu prolazimo kroz 7 jasnih znakova da je vrijeme za uvođenje, objašnjavamo koliko vas odgađanje stvarno košta i što konkretno učiniti ako se u njima prepoznate.

Zašto poduzeća prekasno shvate da im treba kontroling?

Kontroling se rijetko uvodi onda kada bi bilo najpametnije, uvodi se onda kada postane bolno. Razlog je jednostavan: dok poslovanje raste, problemi su prikriveni rastom. Veći promet pokriva slabu maržu, novi kupci pokrivaju gubitak starih, a kašnjenje informacija ne smeta jer “ionako sve ide dobro”. Tek kada rast uspori ili stane, ispod površine se vidi koliko je odluka donošeno bez stvarne podloge.

Druga zamka je vezivanje kontrolinga uz veličinu, a ne uz složenost. Vlasnici misle da je kontroling “za velike”, pa čekaju da narastu. No problem nije broj zaposlenih, problem je broj odluka koje više ne možete donijeti iz glave. Čim imate više proizvoda, više kupaca, više troškovnih mjesta i više ljudi koji odlučuju, intuicija prestaje biti dovoljna, bez obzira na to koliko vas ima.

‘Dobro nam ide’ vs ‘prekasno je’: dvije tipične zamke

U praksi se javljaju dvije rečenice koje savršeno opisuju problem. Uspješno poduzeće kaže: “Što će nam kontroling, dobro nam ide.” Poduzeće u problemima kaže: “Sad je prekasno.” Obje rečenice dolaze iz istog korijena: odluka o kontrolingu donesena je prema osjećaju trenutka, a ne prema podacima o tome kamo poslovanje zaista ide.

Ono što je opasno jest da prva rečenica vrlo lako prelazi u drugu. Mnoga poduzeća priznaju da su godinama ignorirala probleme upravo zato što je poslovanje bilo stabilno, a onda je rast otvorio izazove koje stari način vođenja više nije mogao podnijeti. Kontroling postavljen dok ide dobro je investicija; kontroling postavljen kad je krenulo loše je gašenje požara. Cilj sljedećih nekoliko minuta je da prepoznate u kojoj ste fazi prije nego što vam to kaže netko izvana.

7 znakova da je vrijeme za kontroling

Ako tražite kratki odgovor, evo sedam znakova koji najjasnije pokazuju da je vašem poduzeću potreban kontroling:

• Odluke se donose po osjećaju, a ne po podacima
• Ne znate koji proizvod ili kupac vam je profitabilan
• Izvještaji kasne ili se rade ručno u Excelu
• Rast prihoda ne prati rast dobiti
• Plan i stvarnost se nikad ne uspoređuju
• Financije razumije samo jedna osoba
• Banka ili investitor traže podatke koje nemate

Dovoljan je jedan znak da se zamislite. Ako prepoznate tri ili više, odgađanje vas već košta. U nastavku objašnjavamo svaki znak: zašto nastaje i što govori o vašem poslovanju.

Znak 1: odluke se donose po osjećaju, a ne po podacima

Najčešći znak je ujedno i najteže primjetan jer izgleda kao iskustvo. Vlasnik ili menadžment “zna” koji posao se isplati, kojeg dobavljača zadržati i kada zaposliti, ali to znanje počiva na pamćenju i dojmu, ne na brojkama. Dok je poduzeće malo, intuicija obično pogađa. Kako raste, ista intuicija počinje griješiti jer više nije u doticaju sa svim detaljima.

Kontroling tu ne ukida iskustvo, on ga potkrepljuje. Suština je u jednom pomaku: odluke se počinju donositi na temelju činjenica, a ne pretpostavki. Umjesto “mislim da nam ovaj kupac dobro ide”, dobivate informaciju koliko taj kupac stvarno donosi nakon svih troškova. Ako primijetite da se ključne odluke u vašem poduzeću brane rečenicom “tako osjećam” umjesto “tako pokazuju podaci”, to je prvi i najvažniji znak.

Znak 2: ne znate koji proizvod ili kupac je profitabilan

Mnoga poduzeća znaju svoj ukupni rezultat, ali ne znaju iz čega se on sastoji. Ukupna dobit može biti pozitivna, a da pritom polovica proizvoda ili kupaca posluje s gubitkom koji pokrivaju oni profitabilni. Bez raščlambe po nositeljima, vi zapravo subvencionirate vlastite gubitaše, a da to ne znate.

Posljedica je da ulažete energiju i kapacitet u poslove koji vas troše, a zanemarujete one koji vas grade. Kada kontroling dodijeli prihode i troškove po nositeljima (proizvodima, kupcima, segmentima i centrima odgovornosti), slika se često potpuno preokrene. Tek tada vidite gdje se vrijednost stvara, a gdje tiho nestaje. Ako na pitanje “koji vam je proizvod najprofitabilniji” nemate brz i pouzdan odgovor, to je drugi znak.

Znak 3: izvještaji kasne ili se rade ručno u Excelu

Excel je odličan alat, ali kada se cijelo izvještavanje oslanja na ručno prepisivanje i lijepljenje podataka, javljaju se tri problema: izvještaji kasne, sadrže pogreške i ovise o jednoj osobi. Dok pripremite izvještaj za prošli mjesec, već ste duboko u sljedećem, a odluke donosite na temelju zastarjele slike.

Pravi kontroling pretvara podatke iz različitih izvora u pregledne, ažurne i pouzdane izvještaje. Kada se dobro postavi uz BI rješenje, informacija koja je prije zahtijevala dane ručnog rada dostupna je u nekoliko klikova. Ako vaš tim mjesečno gubi dane na “slaganje brojki” umjesto na njihovu analizu, to je treći znak.

Znak 4: rast prihoda ne prati rast dobiti

Ovo je znak koji najviše vara jer izgleda kao uspjeh. Promet raste iz godine u godinu, posao se širi, a vlasnik je zadovoljan, sve dok ne pogleda koliko od tog rasta zaista ostane. Kada prihodi rastu brže od dobiti, negdje u poslovanju curi marža: kroz rabate, kroz neoptimalne nabavne uvjete, kroz troškove koji rastu nekontrolirano s opsegom.

Bez kontrolinga taj procjep ostaje nevidljiv jer gledate samo vrh i dno izvještaja, ne i ono između. Kontroling otkriva gdje točno marža nestaje i omogućuje da rastete profitabilno, a ne samo glasno. Uz to, rast ima i svoju skrivenu stranu: likvidnost. Računi i obveze često stignu brže nego što novac od kupaca pristigne, pa poduzeće na papiru raste i posluje s dobitkom, a istovremeno se bori s novčanim tokom. Kontroling tu povezuje profitabilnost s likvidnošću i pokazuje hoće li rast koji planirate vaše poduzeće ojačati ili financijski oslabiti. Ako ste veći nego prije, a na računu se to ne osjeća, to je četvrti znak.

Znak 5: plan i stvarnost se nikad ne uspoređuju

Mnoga poduzeća rade plan jednom godišnje, spreme ga u ladicu i više ga ne pogledaju. Tijekom godine nitko sustavno ne uspoređuje ostvareno s planiranim, pa odstupanja prolaze nezapaženo dok ne postanu prevelika da bi se ispravila. Plan bez praćenja nije upravljanje, to je želja zapisana na papiru.

Smisao kontrolinga je upravo u toj povratnoj petlji: planirate, mjerite ostvareno, analizirate zašto je došlo do odstupanja i pravovremeno reagirate. Tako se strateški ciljevi pretvaraju u mjerljive rezultate, a ne ostaju načelne izjave. Ako u vašem poduzeću nitko redovito ne pita “zašto smo ovaj mjesec odstupili od plana”, to je peti znak.

Znak 6: financije razumije samo jedna osoba

Kada cjelokupno razumijevanje brojki počiva na jednoj osobi (vlasniku, računovodstvu ili jednom direktoru), poduzeće je u skrivenom riziku. Ta osoba postaje usko grlo svake odluke, a ako otiđe na bolovanje, godišnji ili napusti tvrtku, znanje odlazi s njom. Jednako tako, decentralizirano upravljanje postaje nemoguće jer voditelji sektora ne vide brojke za koje su odgovorni.

Dobro postavljen kontroling raspodjeljuje odgovornost: svaki voditelj sektora dobiva jasan uvid u rezultate, troškove i učinkovitost za koje odgovara. Time financije prestaju biti “tajna” jedne osobe i postaju zajednički jezik upravljanja. Ako bi odlazak jednog čovjeka ostavio vaše poduzeće slijepim, to je šesti znak.

Znak 7: banka ili investitor traže podatke koje nemate

Trenutak istine za mnoga poduzeća dođe izvana. Banka traži projekcije novčanog toka, investitor traži profitabilnost po segmentima, kupac traži dokaz stabilnosti, a vi shvatite da te podatke jednostavno nemate ili da ih ne možete dobiti dovoljno brzo i pouzdano. Tada se kontroling iz “nečega što bismo trebali” pretvara u uvjet pristupa kapitalu ili poslu.

Poduzeća koja imaju uspostavljen kontroling u takvim situacijama djeluju ozbiljno i pripremljeno, što izravno utječe na uvjete koje dobivaju. Ona druga improviziraju pod pritiskom i često plaćaju lošijim uvjetima. Ako vas je vanjski zahtjev za podacima ikad zatekao nespremne, to je sedmi znak.

Koliko vas košta odgađanje kontrolinga?

Trošak odgađanja rijetko stigne kao jedan veliki račun, stiže u malim, tihim iznosima koji se zbrajaju. Svaka odluka donesena bez podloge, svaki gubitaš koji se i dalje subvencionira, svaki mjesec u kojem marža curi nezapaženo i svaki kasni izvještaj koji vodi do propuštene prilike, sve to ima cijenu. Problem je što je ta cijena nevidljiva upravo zato što nemate kontroling koji bi je izmjerio.

Postoji i drugi, skuplji trošak: trošak prekasne reakcije. Kada odstupanje konačno postane vidljivo bez ikakvog sustava praćenja, ono je obično već naraslo do razine na kojoj je ispravak bolan: otkaz, rezanje, zaduživanje pod lošim uvjetima. Tu je i ključna razlika u odnosu na računovodstvo: računovodstvo vam vjerno opisuje prošlost, dok je kontroling okrenut budućnosti i djeluje kao sustav ranog upozoravanja. On probleme hvata dok su mali i jeftini za rješavanje, umjesto da ih tek konstatira kad je šteta već nastala. Drugim riječima, ne plaćate kontroling, plaćate njegovo odsustvo, samo na drugom mjestu u poslovanju.

Prije nego što odgovorite na pitanje “isplati li se”, korisno je razumjeti što kontroling uopće jest i kako se razlikuje od računovodstva i financija.

Što učiniti ako se prepoznajete u znakovima?

Prepoznavanje znakova je dobra vijest, ne loša, znači da možete reagirati prije nego što vas problem preplavi. No važno je ne skočiti odmah na “treba nam softver” ili “zaposlimo kontrolera”. Prvi korak nije alat ni osoba, nego razumijevanje stvarnog stanja.

Prvi korak: snimak stanja

Prije bilo kakvog ulaganja napravite snimak stanja: što zaista znate o svom poslovanju, a što samo pretpostavljate. Pitajte se znate li profitabilnost po proizvodima i kupcima, koliko su vam ažurni izvještaji, postoji li plan koji se prati i ovisi li sve o jednoj osobi. Taj iskreni popis pokazat će vam koliko je jaz između onoga što imate i onoga što vam treba.

Snimak stanja je ujedno temelj svakog ozbiljnog uvođenja kontrolinga. Bez analize nije moguće sa sigurnošću reći što se događa s poslovanjem: ako nešto ide dobro, ne znate zašto, a ako ide loše, ne znate gdje. Tek kada jasno vidite polaznu točku, ima smisla razgovarati o rješenju.

Interni resursi ili vanjski konzultant

Drugo pitanje je tko će to napraviti. Vrijedi zapamtiti da kontroling nije isključivo posao jedne nove osobe, u svojoj srži, svaki menadžer bi trebao razmišljati kontrolerski, redovito gledati brojke svog područja i pitati se što one govore. Neka poduzeća imaju internog čovjeka s dovoljno znanja i vremena da preuzme ulogu kontrolera i postavi sustav iznutra. Prednost je poznavanje poslovanja, ali nedostatak je što ista osoba teško vidi vlastite slijepe točke i obično je već preopterećena operativom.

Vanjski konzultant donosi metodologiju, iskustvo iz drugih industrija i objektivan pogled, vidi ono na što ste iznutra navikli pa više ne primjećujete. Najčešće najbolje funkcionira kombinacija: konzultant postavlja sustav i prenosi znanje, a vaš tim ga preuzima i samostalno vodi dalje. Ako razmišljate o ovom koraku, ključno je odabrati partnera koji ne ostavlja samo izvještaje, nego osposobljava vaše ljude.

Kako Altius procjenjuje je li vaše poduzeće spremno za kontroling?

U Altiusu već 18 godina pomažemo poduzećima da uvedu i razviju kontroling, kroz više od 30 realiziranih projekata u proizvodnji, trgovini i uslugama. Procjena spremnosti uvijek počinje analizom, jer bez nje svako rješenje je nagađanje. Kroz našu AORI metodologiju (Analiza, Organizacija, Računovodstvo, Izvještavanje) najprije snimamo stvarno stanje: analiziramo poslovanje kroz protekle godine, organizacijsku strukturu, informacijski sustav i procese po sektorima. Tek na temelju te slike kažemo gdje su vam najveće potrebe i je li poduzeće spremno za sljedeći korak.

Ono što razlikuje ozbiljan kontroling od pukog izvještavanja jest da ne ostaje na razini brojki. Taj sustav pretvaramo u aktivan alat upravljanja koji svakodnevno podržava odluke, uz menadžerske izvještaje i KPI, te BI rješenja (Qlik Sense) koja povezuju podatke iz različitih izvora u pregledne i ažurne izvještaje. Na kraju projekta dobivate i Elaborat o kontrolingu, dokument iz kojeg svatko u poduzeću može razumjeti što je implementirano i kako se dalje razvija.

Ako niste sigurni gdje se vaše poduzeće trenutno nalazi, ne morate pogađati. Pripremili smo besplatnu kontroling listu pomoću koje u nekoliko minuta sami napravite kratku procjenu spremnosti i vidite u kakvom je stanju vaš kontroling. Na temelju toga rado ćemo sa vama porazgovarati o sljedećim koracima.

Stručna podrška menadžmentu

Želite jasnije upravljati poslovanjem na temelju pravih podataka?

Pošaljite nam upit i saznajte kako kontroling može pomoći vašem poduzeću da uvede kvalitetnije planiranje, pouzdano izvještavanje i pravovremeno donošenje odluka.

Pošaljite upit

Pitanje koje gotovo svaki vlasnik postavi prije nego što uopće potpiše projekt glasi jednostavno: koliko će ovo trajati? I to je potpuno opravdano. Uvođenje kontrolinga znači da ćeš tim, vrijeme i dio energije menadžmenta uložiti u nešto što rezultate ne daje preko noći. Ako razmišljaš o tome da postaviš sustav planiranja, praćenja i izvještavanja, ali ne znaš upuštaš li se u projekt od nekoliko mjeseci ili nekoliko godina, ovaj tekst ti daje realan okvir. Proći ćemo kroz raspon trajanja, čimbenike koji ga određuju, faze projekta i trenutak kada se vide prvi konkretni rezultati.

Koliko realno traje uvođenje kontrolinga?

Uvođenje kontrolinga najčešće traje od 3 do 12 mjeseci. U manjim i srednjim poduzećima projekt se obično zatvori unutar nekoliko mjeseci, dok kod većih i složenijih organizacija (s više sektora, više lokacija ili nesređenim podacima) uvođenje može trajati i dulje, ponekad i preko godinu dana ako se istovremeno mijenja IT sustav.

Taj raspon nije proizvoljan. Trajanje izravno ovisi o veličini poduzeća, složenosti poslovanja te o tome koliko su ti financijski i upravljački procesi već uređeni prije početka. Drugim riječima, poduzeće koje već ima čisto računovodstvo i jasnu organizacijsku strukturu kreće s prednošću, a ono koje prvo mora posložiti temelje treba računati na više vremena. Zato se trajanje nikad ne obećava na pamet, nego se procjenjuje nakon snimka stanja.

Dobra vijest je da “gotov sustav” i “prvi rezultati” nisu isti trenutak. Pojedine koristi vidiš puno prije kraja projekta, već kad počneš koristiti prve izvještaje. O tome više u nastavku.

O čemu ovisi trajanje projekta?

Ne postoje dva identična projekta uvođenja kontrolinga jer ne postoje dva identična poduzeća. Ista metodologija u jednoj firmi traje četiri mjeseca, a u drugoj jedanaest, i to nije znak da je netko radio sporije, nego da su početne pozicije bile različite. Četiri stvari najviše određuju gdje ćeš se ti naći unutar tog raspona.

Veličina i složenost poduzeća

Što je poduzeće veće, to ima više sektora, više nositelja troškova i više ljudi koje treba uključiti u proces. Mala trgovačka firma s jednim profitnim centrom postavlja se brže od proizvodnog poduzeća s nekoliko pogona, vlastitim skladištem i kompleksnim kalkulacijama troškova proizvodnje.

Složenost nije samo pitanje broja zaposlenih. Poduzeće koje posluje u jednoj djelatnosti jednostavnije je za modeliranje od onog koje kombinira proizvodnju, trgovinu i usluge pod istim krovom. Svaka djelatnost ima svoju logiku troškova i prihoda, a kontroling mora pratiti upravo te specifičnosti. Praktično: prije početka realno procijeni koliko različitih “poslovnih svjetova” živi unutar tvoje firme, to je prvi pokazatelj opsega.

Stanje postojećih podataka i računovodstvene funkcije

Ovo je čimbenik koji najčešće iznenadi vlasnike. Kontroling se gradi na podacima iz računovodstva, pa ako su ti podaci neuredni, nepovezani ili se troškovi ne prate po mjestima nastanka, dio projekta odlazi na to da se prvo posloži temelj.

Financijsko računovodstvo je propisano zakonom pa ga je relativno lako korigirati gdje ima nedostataka. Problem je obično u troškovnom i upravljačkom računovodstvu: ono često uopće nije postavljeno na način koji kontroling traži. Ako tvoji troškovi danas “leže” na jednom mjestu bez raspodjele po sektorima i nositeljima, ta priprema oduzima vrijeme. Poduzeće koje već vodi troškove po mjestima troška ovaj korak prelazi znatno brže.

Razvijenost IT i informacijskog sustava

Kontroling u konačnici živi kroz izvještaje, a izvještaji se izvlače iz nekog sustava. Ako poduzeće ima stabilan ERP i podatke na jednom mjestu, postavljanje izvještajne strukture i BI alata teče glatko. Ako se podaci skupljaju iz više nepovezanih izvora i ručnih tablica, dio vremena ode na njihovo povezivanje.

Posebno se vrijeme produžuje kada se kontroling uvodi paralelno s promjenom ERP-a: to je čest scenarij jer mnoga poduzeća iskoriste prelazak na novi sustav da odmah poslože i kontroling. Korisno je, ali treba računati na to da dva projekta koja se preklapaju traže više koordinacije. S druge strane, viša razina digitalizacije obično ubrzava projekt: digitalni alati i automatizirano prikupljanje podataka smanjuju ručni rad u izvještavanju i skraćuju put od podatka do informacije. Provjeri u kakvom je stanju tvoj informacijski sustav prije nego što kreneš, to ti unaprijed kazuje hoćeš li biti bliže donjoj ili gornjoj granici raspona.

Uključenost tima i menadžmenta

Tehnika je samo pola priče. Drugu polovicu čine ljudi. Projekt uvođenja kontrolinga koji uprava aktivno prati i u kojem voditelji sektora sudjeluju napreduje znatno brže od onog u kojem se konzultant ostavi da radi sam.

Razlog je jednostavan: kontroling mijenja način na koji se donose odluke, a takva promjena ne može doći “izvana”. Bez podrške uprave sustav nema stvarni utjecaj, a otpor zaposlenika (koji kontroling često pogrešno dožive kao “kontrolu” umjesto kao podršku) usporava svaki korak. Tu ulazi i edukacija tima: ljudi koji razumiju zašto se izvještaji rade i kako ih čitati brže prihvaćaju novi sustav, pa obuka nije gubitak vremena nego ubrzivač. Praktično: prije starta osiguraj da menadžment shvaća zašto se projekt radi i da su voditelji sektora spremni dati svoje vrijeme. To je najjeftiniji način da skratiš trajanje.

Kako izgleda vremenski tijek po fazama?

Sada kada znaš o čemu trajanje ovisi, korisno je vidjeti kako projekt zapravo teče. Ozbiljni projekti ne idu nasumično, slijede hodogram aktivnosti raspoređen po mjesecima, gdje svaka faza ima svoj cilj i svoje rezultate. Hodogram nije formalnost: to je dokument iz kojeg svatko uključen u projekt u svakom trenutku zna u kojoj se fazi nalazimo i što slijedi. Altius radi po AORI metodologiji (Analiza, Organizacija, Računovodstvo, Izvještavanje), pa ćemo tijek prikazati kroz te logičke korake.

Okvirni hodogram aktivnosti na projektu srednje veličine izgleda otprilike ovako:

• Mjesec 1–2: analiza i snimka stanja (poslovanje, organizacija, podaci, IT sustav)
• Mjesec 2–4: postavljanje kontrolerske organizacije i računovodstvenih temelja
• Mjesec 4–6: definiranje KPI-jeva, izrada prvih izvještaja i edukacija tima
• Mjesec 6+: prvi izvještajni ciklusi, postavljanje planiranja i stabilizacija

Ovo je ilustracija, ne pravilo: kod manjih poduzeća faze se preklapaju i sažimaju, a kod većih se produžuju. Konkretan hodogram izrađuje se za svako poduzeće posebno nakon snimke stanja.

Snimak stanja i priprema

Prva faza je analiza i ona je temelj svega. Bez analize se ne može sa sigurnošću reći što se zapravo događa s poslovanjem: ako nešto ide dobro, ne znaš zašto, a ako ide loše, isto ne znaš zašto. U ovoj fazi se snima poslovanje kroz nekoliko godina unatrag, gleda se organizacijska struktura, informacijski sustav, procesi po sektorima i postojeće kalkulacije.

Ovo je trenutak kad se realno vidi koliko će projekt trajati. Tek nakon snimka stanja procjena trajanja prestaje biti gruba i postaje konkretna. Zato ovu fazu nikad ne treba preskakati ni žuriti kroz nju.

Postavljanje strukture i KPI-jeva

Slijedi postavljanje kontrolerske organizacije i temelja za izvještavanje. Organizacijska struktura često živi samo na papiru dok se u praksi događa nešto drugo, pa se u ovoj fazi usklađuje sa stvarnim poslovanjem. Definiraju se nositelji troškova i profitabilnosti unutar svakog sektora, odnosno centri odgovornosti: jasno omeđena područja u kojima netko odgovara za svoje prihode i troškove. Paralelno se posložava troškovno i upravljačko računovodstvo kako bi računovodstvo prihode i troškove vodilo na prava mjesta.

Na toj podlozi postavljaju se ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) za svaki sektor. Ovo je intelektualno najzahtjevniji dio projekta jer se ovdje definira što će se uopće mjeriti i kako.

Prvi izvještajni ciklusi

Izvještaji su finalni proizvod kontrolinga i posljednja faza procesa. Kreiraju se za svaki sektor i sadrže informacije o prethodno definiranim nositeljima uspješnosti, planirane KPI-jeve te usporedbu s istim razdobljem prethodne godine. U ovoj fazi često se uvodi i BI alat (poput Qlik Sensea) koji podatke iz različitih izvora pretvara u pregledne, interaktivne izvještaje, čime kontroling prelazi na razinu prave poslovne analitike.

Kad prođe prvih nekoliko izvještajnih ciklusa, sustav počinje “disati”. Tu se pomaže i u postavljanju procesa planiranja, čime se zatvara puni krug: planiraš, pratiš, analiziraš odstupanja i korigiraš.

Koje faze najviše utječu na ukupno trajanje?

Ako gledaš gdje se “troši” najviše vremena, dvije faze nose najveću težinu: analiza i postavljanje računovodstvenih temelja. Analiza traje jer se radi temeljito: površan snimak stanja kasnije se osvećuje kroz pogrešno postavljen sustav. Postavljanje troškovnog i upravljačkog računovodstva traje jer ovisi o tome u kakvom su stanju podaci na početku.

Faza izvještavanja, suprotno očekivanju, obično ne troši najviše vremena ako su prethodne faze dobro odrađene. Izvještaj je posljedica dobro postavljene strukture: kad su nositelji i podaci na svom mjestu, sami izvještaji se grade relativno brzo. Praktična pouka: ako želiš kraći projekt, najveći utjecaj imaš na samom početku, kroz kvalitetu podataka i jasnoću organizacije, a ne na kraju.

Što ubrzava, a što usporava uvođenje?

Postoji nekoliko stvari koje gotovo uvijek ubrzaju projekt. Uređeno financijsko računovodstvo i troškovi koji se već prate po mjestima nastanka štede tjedne. Stabilan ERP s podacima na jednom mjestu uklanja potrebu za ručnim povezivanjem. Aktivna uprava koja donosi odluke bez odugovlačenja drži tempo. I jasno definiran opseg projekta (dogovor o tome što ulazi, a što ne ulazi u prvu fazu) sprječava da se projekt razlijeva.

S druge strane, nekoliko stvari pouzdano usporava. Nepouzdani ili nepovezani podaci znače da se prvo mora čistiti temelj. Otpor zaposlenika, koji kontroling dožive kao prijetnju umjesto kao alat, koči svaki korak. Nejasno definirani ciljevi i KPI-jevi vode u beskonačne rasprave o tome što uopće mjeriti. I prevelika kompleksnost, kad se odmah želi savršen, pretrpan sustav, produžuje sve i otežava primjenu u praksi. Najbrži projekti su oni koji počinju realnim opsegom, a sustav razvijaju postupno.

Razlika u trajanju: malo, srednje i veliko poduzeće

Da raspon od 3 do 12 mjeseci dobije konkretniji oblik, korisno je razlikovati tri tipična scenarija.

U malom poduzeću s jednim ili dva profitna centra i pregledom poslovanja, projekt se obično fokusira na osnovne alate: planiranje, budžetiranje i izvještavanje. Takav opseg realno se postavlja u kraćem dijelu raspona. Manje sektora znači manje nositelja, manje izvještaja i brže dogovore. Tek kasnije, kad osnovni sustav profunkcionira, dodaju se napredniji elementi poput prognoze i šireg sustava pokazatelja.

U srednjem poduzeću ulaze složeniji elementi: više sektora, raspodjela troškova po mjestima nastanka, razvijeniji sustav pokazatelja. Tu se trajanje pomiče prema sredini raspona, pogotovo ako se usput sređuje i troškovno računovodstvo.

U velikom i složenom poduzeću uvođenje uključuje razvoj cijelog sustava pokazatelja, ozbiljnu IT podršku i organizacijske promjene kroz više sektora ili lokacija. Takvi projekti idu prema gornjoj granici, a ako se preklapaju s promjenom ERP-a, mogu je i prijeći. Ključno je razumjeti: dulje trajanje ovdje nije znak problema, nego posljedica opsega.

Kada se vide prvi konkretni rezultati?

Ovo je možda najvažnija stvar koju treba razumjeti prije starta: koristi kontrolinga ne čekaju kraj projekta. Mnoga poduzeća navode da su koristi primjetila već u fazi kad su počeli koristiti prve implementirane izvještaje, dakle prije nego što je projekt formalno zatvoren.

Razlog je jednostavan. Već sam snimak stanja izvuče na površinu stvari koje su godinama bile “razbacane” po sustavu: nepovezane izvještaje, troškove bez jasnih nositelja, podatke koji se nisu mogli usporediti. Čim se postave prvi nositelji troškova, odgovorne osobe prvi put vide svoje troškove na jednom mjestu i mogu njima upravljati. To prestaje biti podatak u računovodstvu i postaje alat. Praktično: nemoj rezultate vezivati isključivo uz datum završetka, prati ih kroz prve izvještaje, jer tada počinju.

Koliko traje stabilizacija sustava nakon uvođenja?

Završetak projekta nije kraj priče, nego početak rutinskog korištenja. Nakon formalnog uvođenja slijedi razdoblje u kojem se sustav “uigrava”: ljudi se naviknu na nove izvještaje, kontrolerski sastanci uđu u ritam, a planiranje i analiza odstupanja postanu redovna praksa, a ne jednokratni događaj.

Koliko ta stabilizacija traje ovisi o tome koliko se sustav koristi. Što se izvještaji redovitije čitaju i što se odluke dosljednije donose na temelju njih, to brže kontroling postaje prirodan dio poslovanja. Vrijedi znati i da kontroling nije “postavi i zaboravi” sustav: kako poduzeće raste, sustav mora rasti s njim, pa se s vremenom radi i revizija kojom se provjerava podržava li kontroling i dalje aktualno poslovanje. Dobar znak da je stabilizacija uspjela jest trenutak kad tim sam traži nove izvještaje, umjesto da ih netko mora nametati.

Kako Altius drži projekt unutar dogovorenih rokova?

Realan rok najlakše se drži kad se ne obećava napamet. Altius procjenu trajanja daje tek nakon snimka stanja, jer tek tada se zna kakvi su podaci, koliko sektora ulazi u opseg i u kakvom je stanju informacijski sustav. Time se izbjegava najčešći uzrok probijanja rokova: kriva pretpostavka na startu.

Kroz AORI metodologiju (Analiza, Organizacija, Računovodstvo, Izvještavanje) svaka faza ima jasan cilj i mjerljiv rezultat, pa se napredak prati korak po korak umjesto da se sve mjeri tek na kraju. Sa 18 godina iskustva i preko 20 realiziranih kontroling projekata, raspon trajanja i tipične prepreke su poznati unaprijed, što znači da se rizici predviđaju, a ne otkrivaju usput. Na kraju projekta dobivaš i Elaborat o kontrolingu, dokument iz kojeg se jasno vidi cijeli proces: što je implementirano, na koji način, koje su prepreke bile i kako su riješene.

Ako želiš realnu procjenu trajanja za svoje poduzeće, ne paušalan raspon, nego okvir vezan uz tvoje stvarno stanje, najbolji prvi korak je razgovor o opsegu i ciljevima.

Imate uredno računovodstvo, izvještaji stižu na vrijeme, porezi su plaćeni, pa ipak, kad vas netko pita zašto je marža pala baš u ovom kvartalu ili koji proizvod zapravo zarađuje, odgovor nije pri ruci. To je trenutak u kojem većina vlasnika i financijskih menadžera prvi put osjeti razliku između kontrolinga i računovodstva, iako je do tada mislila da im jedno pokriva drugo. Računovodstvo i kontroling nisu isto, a između njih stoji i treća funkcija (financije) koja unosi dodatnu zabunu. U ovom tekstu razdvojit ćemo te tri uloge, pokazati tko što radi i objasniti zašto vam za stvarnu kontrolu nad poslovanjem trebaju sve tri.

Zašto se kontroling i računovodstvo stalno miješaju?

Najčešća zabluda u poduzećima glasi: „Imamo računovođu, dakle imamo kontrolu.” Zvuči logično, jer obje funkcije rade s istim brojkama: prihodima, troškovima, fakturama, saldima. Kad netko svakodnevno barata financijskim podacima, prirodno je pretpostaviti da iz tih podataka izvlači i sve odgovore koji su menadžmentu potrebni.

Problem je što računovodstvo i kontroling te iste podatke koriste za potpuno različite svrhe. Računovodstvo brojke bilježi i slaže po zakonskim pravilima; kontroling te iste brojke razlaže, uspoređuje i pita „zašto” i „što dalje”. Dva stručnjaka mogu gledati identičan iznos troška i izvući iz njega dvije sasvim različite priče: jednu za poreznu upravu, drugu za upravu poduzeća.

Zabunu dodatno produbljuje to što u manjim poduzećima istu osobu (knjigovođu ili voditelja računovodstva) neformalno pitaju i kontrolerska pitanja. Ona daje najbolji odgovor koji može, ali iz alata koji za to nije namijenjen. Tome pridonosi i jedna manje poznata činjenica: procjenjuje se da tek oko 40% informacija potrebnih za upravljanje dolazi iz računovodstva, dok ostatak potječe iz tržišta, konkurencije i okruženja poduzeća, ali i drugih informacijskih sustava unutar poduzeća. Drugim riječima, ni savršeno računovodstvo po definiciji ne može pokriti sve što menadžmentu treba za odluku.

Zato je prvi korak prema stvarnoj kontroli razumjeti da se ne radi o jednoj funkciji s dva imena, nego o dvije različite uloge koje se nadopunjuju.

Što radi računovodstvo, a što kontroling?

Najkraće rečeno: računovodstvo bilježi prošlost po pravilima, a kontroling tu prošlost koristi za odluke o budućnosti. Računovodstvo odgovara na pitanje „što se dogodilo i koliko”, a kontroling na pitanje „zašto se to dogodilo i što ćemo poduzeti”. Obje su funkcije nužne, ali rješavaju različite probleme menadžmenta.

Vrijedi razjasniti i terminologiju, jer je dio zabune čisto jezične prirode. Kontroling je njemački pojam za ono što se u anglosaksonskoj literaturi naziva management accounting, a u našoj stručnoj praksi upravljačko ili menadžersko računovodstvo. To su, dakle, različiti nazivi za istu logiku: nadogradnju nad klasičnim (financijskim) računovodstvom usmjerenu na upravljanje. Zato kad u literaturi naiđete na „upravljačko računovodstvo”, riječ je upravo o kontrolingu, za razliku od financijskog računovodstva, koje ostaje okrenuto evidenciji i zakonskoj usklađenosti.

Fokus računovodstva: zakonska obveza i prošlost

Računovodstvo je prije svega usmjereno prema vani, prema poreznoj upravi, reviziji, institucijama, vlasnicima i drugim vanjskim korisnicima. Njegov je posao da svaku poslovnu promjenu evidentira točno, potpuno i u skladu s računovodstvenim standardima i poreznim propisima. Rezultat su financijski izvještaji koji vjerno prikazuju ono što se već dogodilo.

To računovodstvo čini izrazito pouzdanim, ali i retrospektivnim. Izvještaji nastaju nakon zatvaranja razdoblja, prema unaprijed propisanoj formi koju ne određujete vi, nego zakon. Za potrebe usklađenosti to je idealno; za brzo donošenje poslovnih odluka usred mjeseca, ograničeno.

Fokus kontrolinga: odluke i budućnost

Kontroling je usmjeren prema unutra, prema upravi i voditeljima odjela koji svaki dan donose odluke. Njegov zadatak nije zadovoljiti propis, nego menadžmentu dati pravu informaciju u pravo vrijeme: gdje gubimo maržu, koji centar odgovornosti odstupa od plana, isplati li se određeni proizvod ili kupac.

Zato kontroling nije vezan zakonskom formom. Izvještaji se kroje prema potrebama poduzeća, prate se ciljevi i ključni pokazatelji uspješnosti (KPI), a analize se rade onoliko često koliko odluke to traže: ne jednom kvartalno, nego onda kada je potrebno reagirati.

Kontroling, računovodstvo i financije: tko što radi?

Da bi slika bila potpuna, u nju treba uvesti i treću funkciju koja se najčešće zaboravlja ili stapa s prethodne dvije: financije. Tek kada razdvojite sve tri, vidite zašto nijedna sama ne daje punu kontrolu nad poslovanjem.

Računovodstvo govori što se dogodilo

Računovodstvo je sustav evidencije. Ono točno i uredno bilježi svaku transakciju i na kraju razdoblja daje sliku ostvarenoga: prihode, rashode, rezultat, stanje imovine, kapitala i obveza. To je čvrst temelj, jer bez urednih i točnih podataka nijedna daljnja analiza nema vrijednost. Ali računovodstvo vam govori što se dogodilo, ne i zašto.

Kontroling objašnjava zašto i što učiniti dalje

Kontroling uzima te računovodstvene podatke i pretvara ih u informacije za upravljanje. On uspoređuje plan i ostvarenje, analizira odstupanja, otkriva uzroke i predlaže korektivne mjere. Tu se podatak pretvara u odluku: trošak prestaje biti samo broj u glavnoj knjizi i postaje pokazatelj učinkovitosti nekog odjela, proizvoda ili procesa.

Financije upravljaju likvidnošću i kapitalom

Financije se bave novcem u kretanju: likvidnošću, izvorima financiranja, upravljanjem kapitalom, odnosima s bankama i ulagačima. Pitanje financija nije „koliko smo zaradili” (računovodstvo) ni „zašto i što dalje” (kontroling), nego „imamo li dovoljno novca da podmirimo obveze i financiramo rast”. Sve tri funkcije rade s istim poslovanjem, ali iz tri različita kuta, i upravo zato se ne mogu zamijeniti jedna drugom.

Koje su ključne razlike u praksi?

Vremenska orijentacija

Računovodstvo gleda unatrag i dokumentira ono što je već zatvoreno. Kontroling gleda unaprijed: koristi prošle podatke da bi predvidio i oblikovao buduće rezultate. Ista brojka tako u računovodstvu znači „evidentirano”, a u kontrolingu „signal za akciju”.

Korisnik informacija

Računovodstveni izvještaji prvenstveno služe vanjskim dionicima i moraju biti usporedivi s propisanim standardima. Kontrolerski izvještaji služe ljudima unutar poduzeća koji odlučuju, i zato su prilagođeni baš njihovim pitanjima, a ne formi koju traži zakon.

Vrsta i učestalost izvještaja

Računovodstvo proizvodi standardizirane, periodične izvještaje. Kontroling kombinira standardne izvještaje, izvještaje o odstupanju i ad hoc analize, onoliko često koliko poslovanje to zahtijeva, ponekad i u stvarnom vremenu kroz dashboarde.

Konkretan primjer: isti podatak u računovodstvu i kontrolingu

Zamislite trošak energije od 100.000 eura u jednom kvartalu. U računovodstvu je to jedna stavka: ispravno proknjižen rashod, raspoređen na odgovarajući konto, spreman za financijske izvještaje i poreznu prijavu. Posao je obavljen, podatak je točan i potpun.

U kontrolingu isti taj iznos postaje početak analize. Kontroler ga razlaže po mjestima troška i nositeljima troška: koliko otpada na koji pogon, koliko po jedinici proizvoda, kako odstupa od plana i od prošle godine te kako utječe na profitabilnost pojedinog proizvoda. Odjednom se vidi da jedan pogon troši nesrazmjerno više i da je tu skriven prostor za uštedu, informacija koju iz jedne računovodstvene stavke nikada ne biste pročitali.

To je suština razlike. Jedan od klijenata Altiusa opisao je taj prelaz vrlo precizno: trošak „više nije samo podatak u računovodstvu, već alat za unaprjeđenje poslovanja”. Računovodstvo je dalo točan broj; kontroling je iz njega izvukao odluku.

Mogu li kontroling i računovodstvo funkcionirati zajedno?

Mogu, i, štoviše, jedno bez drugoga ne funkcionira dobro. Kontroling nije zamjena za računovodstvo, nego nadogradnja koja računovodstvene podatke pretvara u upravljačke informacije. Što je računovodstvo urednije, to je i kontroling precizniji.

Kako kontroling koristi računovodstvene podatke

Kontroling ne stvara podatke iz ničega, on polazi od onoga što je računovodstvo već zabilježilo. Glavna knjiga, analitika kupaca i dobavljača, evidencija troškova: sve to ulazi u kontroling kao sirovina. Kontroler tu sirovinu zatim restrukturira po logici upravljanja (po profitnim centrima, mjestima troška i KPI-jevima) umjesto po logici poreznih propisa.

Zašto analitika troškova povezuje obje funkcije

Najjasnija točka spajanja jest analitika troškova. U trenutku kad uvedete mjesta troška, nositelje troška i centre odgovornosti, isti podatak istovremeno služi i računovodstvu (za točnu evidenciju) i kontrolingu (za praćenje učinkovitosti i profitabilnosti svakog dijela poslovanja). Tek tada možete vidjeti koji proizvod, kupac ili odjel zaista donosi zaradu, a koji je tiho odvlači. Zato uvođenje kontrolinga gotovo uvijek znači i uređivanje računovodstvene analitike: dvije funkcije počinju govoriti istim jezikom, a poduzeće dobiva jedan izvor istine umjesto niza nepovezanih Excelica i ad hoc izvještaja koji se svaki put iznova rade ručno.

Treba li vam kontroling ako već imate dobro računovodstvo?

Dobro računovodstvo je preduvjet, ali nije dovoljno. Ono jamči da su brojke točne i da je poduzeće usklađeno sa zakonom, no točan podatak sam po sebi ne donosi odluku. Ako svaki put kad trebate odgovor o profitabilnosti, odstupanju ili produktivnosti morate raditi ručne izračune u Excelu i miriti različite verzije izvještaja, to je jasan znak da vam nedostaje kontroling.

Potreba za kontrolingom najčešće raste s poduzećem. Dok ste mali, vlasnik sve drži u glavi. Kako rastete, broj odluka i podataka raste brže od sposobnosti da ih intuitivno pratite, i upravo tada poduzeća osjete da im „stabilno poslovanje” skriva probleme koje ne vide na vrijeme. Kontroling te skrivene probleme čini vidljivima prije nego što postanu skupi.

Kako Altius povezuje računovodstvene podatke u kontroling sustav?

Upravo na toj točki, gdje točni računovodstveni podaci postoje, ali ne pretvaraju se u odluke, Altius ulazi u priču. Već 18 godina pomaže poduzećima da uspostave kontroling kroz strukturiranu AORI metodologiju, pretvarajući postojeće podatke u aktivan sustav upravljanja, a ne još jedan izvještaj koji nitko ne čita.

U praksi to znači uređivanje analitike troškova, definiranje mjesta troška, nositelja troška i centara odgovornosti, postavljanje pravih KPI-jeva te povezivanje svega u pregledne, interaktivne dashboarde kroz BI alat Qlik Sense. Umjesto nepovezanih „zadnjih, konačnih” verzija u Excelu, uprava i voditelji odjela dobivaju jedan pouzdan izvor informacija, i mogu u nekoliko klikova vidjeti u kojem smjeru ide poslovanje.

Niste sigurni pokriva li vaše računovodstvo i ono što vam uprava zapravo treba? Javite nam se preko kontakt forme, zajedno ćemo definirati model kontrolinga koji vaše podatke pretvara u jasne odluke.

Mnoga poduzeća rastu, zapošljavaju i povećavaju promet, a uprava ipak nema osjećaj da stvarno upravlja: odluke se donose po osjećaju, izvještaji kasne, a kad rezultat na kraju godine iznenadi, više je kasno nešto promijeniti. Ako vam to zvuči poznato, niste sami: to je upravo prostor u kojem kontroling pokazuje svoju vrijednost. U ovom tekstu objašnjavamo što je kontroling, čime se zapravo bavi, koja je razlika između strateškog i operativnog kontrolinga te zašto kontroler nije isto što i kontrolor. Cilj je jednostavan: da nakon čitanja jasno znate služi li kontroling vašem poduzeću i kako ga uvesti.

Što je kontroling? Jednostavna definicija

Kontroling je sustav upravljanja koji povezuje planiranje, praćenje i analizu poslovanja kako bi menadžment u svakom trenutku imao točne i pravovremene informacije za donošenje odluka. Drugim riječima, kontroling pretvara mnoštvo podataka iz vašeg poduzeća u informacije na temelju kojih se zaista može upravljati.

Važno je odmah razbiti jednu zabludu: kontroling nije “kontrola” zaposlenika niti dodatna birokracija. To je informacijska i savjetodavna funkcija koja stoji uz bok menadžmentu i pomaže mu da vidi jasniju sliku: gdje poduzeće zarađuje, gdje gubi i u kojem smjeru bi trebalo ići dalje.

Kontroling kao sustav, a ne kao osoba

Kada se kaže “kontroling”, mnogi pomisle na jednu osobu u uredu koja pregledava brojke. U stvarnosti je kontroling sustav procesa: planiranja, mjerenja ostvarenja, analize odstupanja i izvještavanja. Osoba koja te procese vodi jest kontroler, ali kao funkcija ovaj sustav prožima cijelo poduzeće, od prodaje i nabave do proizvodnje i financija.

To razlikovanje nije samo terminološko. Ako kontroling promatrate kao sustav, jasno je da on mora biti ugrađen u način na koji poduzeće radi, a ne sveden na jedan izvještaj koji netko jednom mjesečno “izbaci iz programa”. Sustav znači da svaki sektor zna svoje ciljeve, mjeri svoje rezultate i zna na koga se odnose određeni troškovi i prihodi.

Kontroler nije kontrolor: česta zabluda

Ovo je možda najčešći nesporazum vezan uz pojam. Kontrolor (s “o”) asocira na nekoga tko nadzire, traži greške i “lovi” propuste. Kontroler (s “e”), pak, dolazi iz engleskog controller i označava poslovnog partnera menadžmentu, osobu koja priprema informacije, postavlja prava pitanja i pomaže boljim odlukama.

Zabluda je nastala jer obje riječi zvuče slično i jer se kontroling u praksi nažalost ponekad doživljava kao “kontrola” zaposlenika. Zato uvođenje kontrolinga gotovo uvijek uključuje i promjenu razmišljanja: kontroler ne traži krivca, nego uzrok odstupanja kako bi se on na vrijeme ispravio.

Odakle dolazi pojam i kako se razvijao

Pojam kontrolinga razvio se u velikim američkim i njemačkim korporacijama tijekom 20. stoljeća, kao odgovor na potrebu da uprava velikih sustava ima objektivnu, brojkama potkrijepljenu sliku poslovanja. Iz funkcije koja je u početku bila bliska računovodstvu, ova je disciplina evoluirala u stratešku potporu odlučivanju.

Danas kontroling nije rezerviran samo za velike sustave. I srednja, pa i manja poduzeća sve češće uvode ovu funkciju jer shvaćaju da rast bez jasnih informacija nosi sa sobom skrivene rizike.

Koja je razlika između strateškog i operativnog kontrolinga?

Kontroling se uobičajeno dijeli na dvije razine koje rade zajedno: stratešku i operativnu. Najjednostavnije rečeno: strateški kontroling brine o tome radimo li prave stvari, a operativni o tome radimo li te stvari kako treba. Obje razine su nužne; jedna bez druge daje nepotpunu sliku.

Strateški kontroling: dugoročni ciljevi i smjer

Strateški kontroling usmjeren je na dugi rok: na ostvarenje vizije, tržišnu poziciju i održivi rast. On prevodi strateške ciljeve u mjerljive pokazatelje i prati ide li poduzeće u željenom smjeru. Ovdje se često koristi BSC model (Balanced Scorecard), koji povezuje financijske ciljeve s perspektivama kupaca, internih procesa te učenja i razvoja.

Praktično, strateški kontroling odgovara na pitanja poput: jesmo li na pravom tržištu, jesu li naši najveći kupci ujedno i najprofitabilniji te hoće li nas trenutni način poslovanja dovesti do ciljeva za tri godine.

Operativni kontroling: proračun, troškovi i pokazatelji

Operativni kontroling bavi se kraćim razdobljem, tipično tekućom poslovnom godinom. Tu su budžetiranje i proračun, praćenje troškova po mjestima troška, marže, likvidnost i mjesečni pokazatelji uspješnosti. Operativni kontroling je “puls” poslovanja: pokazuje kako stojimo ovog mjeseca u odnosu na plan i na isto razdoblje prošle godine.

Upravo zato operativni kontroling daje najbrži povrat: već nakon prvih usporedivih izvještaja menadžment vidi gdje se troši previše, koji proizvod ili kupac ne nosi očekivanu maržu i gdje treba reagirati odmah.

Koji su glavni zadaci kontrolinga?

Iako se sadržaj kontrolinga prilagođava svakom poduzeću, postoje četiri zadatka koji čine srž svakog kontrolerskog procesa: planiranje, praćenje, analiza odstupanja te izvještavanje i podrška odlukama.

Planiranje i postavljanje ciljeva (SMART)

Sve počinje planom. Kontroling osigurava da planovi nisu lista lijepih želja, nego realni, usklađeni sa strategijom i financijski održivi ciljevi. Dobar plan je SMART: specifičan, mjerljiv, dostižan, relevantan i vremenski određen.

U praksi to znači da svaki sektor određuje svoje ciljeve i proračun, a kroz budžetiranje se ti pojedinačni planovi spajaju u smislenu cjelinu. Bez kvalitetnog planiranja, ostvarenje se kasnije nema s čime usporediti pa nema ni prave analize.

Praćenje ostvarenja i analiza odstupanja

Kada plan postoji, kontroling kontinuirano prati što je stvarno ostvareno i uspoređuje to s planom. Najvrjedniji dio nije sama brojka odstupanja, nego odgovor na pitanje zašto je do njega došlo. Je li pad marže posljedica pada cijena, rasta troškova nabave ili promjene strukture prodaje?

Analiza odstupanja u realnom vremenu omogućuje pravovremene korektivne mjere, dok se još može utjecati na rezultat, a ne tek na kraju godine kad je brojka konačna.

Izvještavanje i podrška menadžmentu pri odlukama

Izvještaji su finalni proizvod kontrolinga. Dobar kontrolerski izvještaj nije gomila tablica, nego pregledan dokument koji sadrži ostvarenje, plan, usporedbu s prethodnom godinom i ključne pokazatelje (KPI) za svaki sektor. Cilj je da menadžer u nekoliko klikova ili na jednoj stranici vidi kako stoji i gdje treba djelovati.

Upravo zato moderni kontroling sve češće koristi BI alate poput Qlik Sensea, koji podatke iz različitih izvora pretvaraju u interaktivne izvještaje i preglede (dashboarde). Umjesto čekanja na “ručno” složen izvještaj, menadžment sam može filtrirati podatke i izdvojiti ono što ga tog trenutka zanima. Tako odluke prestaju biti stvar osjećaja i postaju odluke na temelju podataka.

Čemu kontroling služi u svakodnevnom poslovanju?

Definicije su korisne, ali prava vrijednost kontrolinga vidi se u svakodnevnim odlukama. On poduzeću daje dvije stvari koje novac teško može kupiti: jasnoću i pravovremenost.

Otkrivanje profitabilnih i neprofitabilnih segmenata

Mnoga poduzeća iznenadi spoznaja da im najveći kupac ili najprodavaniji proizvod zapravo nosi najmanju maržu. Bez kontrolinga prihod se vidi, ali stvarna profitabilnost po proizvodu, kupcu ili sektoru ostaje skrivena. Rješenje je u dodjeljivanju prihoda i troškova jasno definiranim nositeljima (mjestima troška te profitnim i troškovnim centrima), pa se točno vidi tko zaista doprinosi rezultatu, a tko ga tiho umanjuje.

To poduzeću omogućuje da usmjeri energiju i resurse na ono što se isplati, umjesto da jednako tretira sve, i profitabilno i ono što tiho “jede” zaradu.

Pravovremeno upozorenje na rizik

Druga ključna uloga ovog sustava jest funkcija ranog upozorenja. Praćenjem pokazatelja u realnom vremenu signaliziraju se odstupanja prije nego što prerastu u ozbiljan problem: pad likvidnosti, rast zaliha koje se ne prodaju ili troškovni izlet u nekom sektoru.

Pravovremena informacija mijenja sve: odluka donesena na vrijeme rješava problem, dok ista odluka donesena tri mjeseca kasnije često samo sanira štetu.

Koja je razlika između kontrolinga i računovodstva?

Ovo je pitanje koje gotovo uvijek slijedi: ako već imamo računovodstvo, čemu još i kontroling? Računovodstvo je primarno usmjereno na prošlost i na zakonske obveze: ono točno bilježi što se dogodilo i izvještava prema propisima. Kontroling tu evidenciju koristi kao temelj, ali je usmjeren na budućnost: na planiranje, analizu uzroka i podršku odlukama.

Pojednostavljeno: računovodstvo vam kaže što se dogodilo, a kontroling zašto se to dogodilo i što ćete s tim učiniti. Dvije se funkcije ne isključuju; naprotiv, kvalitetan kontroling počiva na dobro postavljenom troškovnom i upravljačkom računovodstvu, koje prihode i troškove dovodi na prave nositelje.

Tko se u poduzeću bavi kontrolingom?

Sada kad je jasno čemu kontroling služi, logično je pitanje tko ga zapravo provodi. Odgovor ovisi o veličini i zrelosti poduzeća, ali uloga je u svakom slučaju partnerska, a ne nadzornička.

Uloga kontrolera kao partnera menadžmentu

Kontroler je poslovni partner upravi. On priprema informacije, postavlja prava pitanja i pomaže menadžmentu da donese bolju odluku, ali odluku i dalje donosi menadžment. Dobar kontroler poznaje i brojke i poslovanje, pa zna prepoznati što je u podacima zaista važno, a što je samo “šum”.

Zato se kvalitetan kontroler ne mjeri količinom izvještaja, nego time koliko su njegove informacije pridonijele kvaliteti odluka.

Kako kontroling surađuje s prodajom, nabavom, proizvodnjom i financijama

Kontroling ne djeluje izolirano. Da bi izvještaji bili vjerodostojni, kontroler usko surađuje s prodajom (marže, kupci, asortiman), nabavom (troškovi, dobavljači, zalihe), proizvodnjom (kapaciteti, produktivnost, kvaliteta) i financijama (likvidnost, novčani tok). Ta suradnja često je i sama po sebi vrijedna jer prisiljava sektore da govore istim “jezikom brojki”.

Mnoga poduzeća upravo kroz kontroling prvi put dobiju objedinjenu sliku u kojoj prodaja, nabava, proizvodnja i financije donose međusobno usklađene odluke, umjesto da svaki sektor gleda samo svoj kut.

Interni kontroler ili vanjski konzultant?

Manja poduzeća često nemaju opravdanje za stalno zaposlenog kontrolera, a ipak im kontroling treba. U tom slučaju rješenje može biti vanjski konzultant ili interim kontroling: iskusan stručnjak koji privremeno preuzme funkciju, postavi sustav i osposobi interni tim. Tako poduzeće dobiva znanje i strukturu bez trajnog troška punog radnog mjesta. Srednja i velika poduzeća trebaju zaposlenog kontrolera. Ipak, vanjski konzultant donosi promjene i pomaže internom kontrolerskom timu u kvalitetnijem pozicioniranju i radu.

Koje koristi kontroling donosi poduzeću?

Kada se kontroling dobro postavi, koristi su konkretne i mjerljive. Menadžment donosi kvalitetnije odluke jer se one temelje na točnim i pravovremenim informacijama, a ne na pretpostavkama. Strategija postaje jasnija jer se dugoročni ciljevi prevode u konkretne planove i mjerljive rezultate. Odstupanja se otkrivaju u realnom vremenu, pa je moguće pravodobno reagirati. Troškovi se optimiziraju jer se jasno vidi struktura troškova po nositeljima i sektorima. Naposljetku, raste i transparentnost poslovanja: rezultati se prikazuju jasno, što olakšava odlučivanje na svim razinama.

Ono što povezuje sve te koristi jest osjećaj kontrole nad poslovanjem. Umjesto reagiranja na iznenađenja, uprava počinje aktivno upravljati budućim rastom, profitabilnošću i dugoročnim povećanjem vrijednosti poduzeća.

Treba li vašem poduzeću kontroling?

Svako poduzeće treba kontrolerski sustav. Postoje jasni znakovi da je vrijeme za njega: poslovanje raste brže nego što ga uspijevate pratiti, izvještaji kasne ili nisu međusobno povezani, ne znate pouzdano koji su vam proizvodi i kupci profitabilni, odluke se donose “po osjećaju”, a rezultat na kraju godine zna iznenaditi. Ako prepoznajete nekoliko ovih situacija, kontroling vam vjerojatno može donijeti brz i opipljiv pomak.

Dobra vijest jest da se sustav uvodi postupno i prilagođava veličini poduzeća: od osnovnih kontrolerskih alata do uvođenja sustava planiranja i izvještavanja.

Kako Altius pomaže poduzećima uvesti kontroling?

Ako ste prepoznali da vašem poduzeću kontroling može pomoći, sljedeći korak je uvođenje koje neće ostati na razini lijepe ideje. U Altiusu kontroling uvodimo kroz dokazanu AORI metodologiju: četiri koraka koji vode od trenutne slike do živog sustava upravljanja.

Najprije dolazi Analiza: detaljno analiziramo vaše poslovanje kroz nekoliko godina, konkurenciju i okruženje, organizacijsku strukturu, procese po sektorima i informacijski sustav. Slijedi Organizacija, u kojoj usklađujemo organizacijsku strukturu sa stvarnim poslovanjem i definiramo nositelje troškova i profitabilnosti, temelj budućeg izvještavanja. Korak Računovodstvo osigurava kvalitetno postavljeno troškovno i upravljačko računovodstvo te razumijevanje ponašanja svakog troška. Naposljetku, Izvještavanje isporučuje pregledne izvještaje s KPI-jevima po sektorima, uz primjenu BSC modela i potporu BI alata poput Qlik Sensea.

Cijeli proces vodi iskusni tim na čelu s dr. sc. Andrejom Švigir, a po završetku projekta dobivate Elaborat o kontrolingu: dokument koji jasno opisuje što je implementirano, na koji način i s kojim specifičnostima, tako da znanje ostaje u poduzeću. S 18 godina iskustva i preko 30 realiziranih kontroling projekata u proizvodnji, trgovini i uslugama, pomažemo vam da kontroling pretvorite u alat svakodnevnog upravljanja.

Želite saznati kako bi kontroling izgledao u vašem poduzeću? Javite se putem kontakt forme: zajedno ćemo definirati model koji vašem menadžmentu daje jasne smjernice za rast.

Mnoga poduzeća rastu, zapošljavaju i povećavaju promet, a uprava ipak nema osjećaj da stvarno upravlja: odluke se donose po osjećaju, izvještaji kasne, a kad rezultat na kraju godine iznenadi, više je kasno nešto promijeniti. Ako vam to zvuči poznato, niste sami: to je upravo prostor u kojem kontroling pokazuje svoju vrijednost. U ovom tekstu objašnjavamo što je kontroling, čime se zapravo bavi, koja je razlika između strateškog i operativnog kontrolinga te zašto kontroler nije isto što i kontrolor. Cilj je jednostavan: da nakon čitanja jasno znate služi li kontroling vašem poduzeću i kako ga uvesti.

Što je kontroling? Jednostavna definicija

Kontroling je sustav upravljanja koji povezuje planiranje, praćenje i analizu poslovanja kako bi menadžment u svakom trenutku imao točne i pravovremene informacije za donošenje odluka. Drugim riječima, kontroling pretvara mnoštvo podataka iz vašeg poduzeća u informacije na temelju kojih se zaista može upravljati.

Važno je odmah razbiti jednu zabludu: kontroling nije “kontrola” zaposlenika niti dodatna birokracija. To je informacijska i savjetodavna funkcija koja stoji uz bok menadžmentu i pomaže mu da vidi jasniju sliku: gdje poduzeće zarađuje, gdje gubi i u kojem smjeru bi trebalo ići dalje.

Kontroling kao sustav, a ne kao osoba

Kada se kaže “kontroling”, mnogi pomisle na jednu osobu u uredu koja pregledava brojke. U stvarnosti je kontroling sustav procesa: planiranja, mjerenja ostvarenja, analize odstupanja i izvještavanja. Osoba koja te procese vodi jest kontroler, ali kao funkcija ovaj sustav prožima cijelo poduzeće, od prodaje i nabave do proizvodnje i financija.

To razlikovanje nije samo terminološko. Ako kontroling promatrate kao sustav, jasno je da on mora biti ugrađen u način na koji poduzeće radi, a ne sveden na jedan izvještaj koji netko jednom mjesečno “izbaci iz programa”. Sustav znači da svaki sektor zna svoje ciljeve, mjeri svoje rezultate i zna na koga se odnose određeni troškovi i prihodi.

Kontroler nije kontrolor: česta zabluda

Ovo je možda najčešći nesporazum vezan uz pojam. Kontrolor (s “o”) asocira na nekoga tko nadzire, traži greške i “lovi” propuste. Kontroler (s “e”), pak, dolazi iz engleskog controller i označava poslovnog partnera menadžmentu, osobu koja priprema informacije, postavlja prava pitanja i pomaže boljim odlukama.

Zabluda je nastala jer obje riječi zvuče slično i jer se kontroling u praksi nažalost ponekad doživljava kao “kontrola” zaposlenika. Zato uvođenje kontrolinga gotovo uvijek uključuje i promjenu razmišljanja: kontroler ne traži krivca, nego uzrok odstupanja kako bi se on na vrijeme ispravio.

Odakle dolazi pojam i kako se razvijao

Pojam kontrolinga razvio se u velikim američkim i njemačkim korporacijama tijekom 20. stoljeća, kao odgovor na potrebu da uprava velikih sustava ima objektivnu, brojkama potkrijepljenu sliku poslovanja. Iz funkcije koja je u početku bila bliska računovodstvu, ova je disciplina evoluirala u stratešku potporu odlučivanju.

Danas kontroling nije rezerviran samo za velike sustave. I srednja, pa i manja poduzeća sve češće uvode ovu funkciju jer shvaćaju da rast bez jasnih informacija nosi sa sobom skrivene rizike.

Koja je razlika između strateškog i operativnog kontrolinga?

Kontroling se uobičajeno dijeli na dvije razine koje rade zajedno: stratešku i operativnu. Najjednostavnije rečeno: strateški kontroling brine o tome radimo li prave stvari, a operativni o tome radimo li te stvari kako treba. Obje razine su nužne; jedna bez druge daje nepotpunu sliku.

Strateški kontroling: dugoročni ciljevi i smjer

Strateški kontroling usmjeren je na dugi rok: na ostvarenje vizije, tržišnu poziciju i održivi rast. On prevodi strateške ciljeve u mjerljive pokazatelje i prati ide li poduzeće u željenom smjeru. Ovdje se često koristi BSC model (Balanced Scorecard), koji povezuje financijske ciljeve s perspektivama kupaca, internih procesa te učenja i razvoja.

Praktično, strateški kontroling odgovara na pitanja poput: jesmo li na pravom tržištu, jesu li naši najveći kupci ujedno i najprofitabilniji te hoće li nas trenutni način poslovanja dovesti do ciljeva za tri godine.

Operativni kontroling: proračun, troškovi i pokazatelji

Operativni kontroling bavi se kraćim razdobljem, tipično tekućom poslovnom godinom. Tu su budžetiranje i proračun, praćenje troškova po mjestima troška, marže, likvidnost i mjesečni pokazatelji uspješnosti. Operativni kontroling je “puls” poslovanja: pokazuje kako stojimo ovog mjeseca u odnosu na plan i na isto razdoblje prošle godine.

Upravo zato operativni kontroling daje najbrži povrat: već nakon prvih usporedivih izvještaja menadžment vidi gdje se troši previše, koji proizvod ili kupac ne nosi očekivanu maržu i gdje treba reagirati odmah.

Koji su glavni zadaci kontrolinga?

Iako se sadržaj kontrolinga prilagođava svakom poduzeću, postoje četiri zadatka koji čine srž svakog kontrolerskog procesa: planiranje, praćenje, analiza odstupanja te izvještavanje i podrška odlukama.

Planiranje i postavljanje ciljeva (SMART)

Sve počinje planom. Kontroling osigurava da planovi nisu lista lijepih želja, nego realni, usklađeni sa strategijom i financijski održivi ciljevi. Dobar plan je SMART: specifičan, mjerljiv, dostižan, relevantan i vremenski određen.

U praksi to znači da svaki sektor određuje svoje ciljeve i proračun, a kroz budžetiranje se ti pojedinačni planovi spajaju u smislenu cjelinu. Bez kvalitetnog planiranja, ostvarenje se kasnije nema s čime usporediti pa nema ni prave analize.

Praćenje ostvarenja i analiza odstupanja

Kada plan postoji, kontroling kontinuirano prati što je stvarno ostvareno i uspoređuje to s planom. Najvrjedniji dio nije sama brojka odstupanja, nego odgovor na pitanje zašto je do njega došlo. Je li pad marže posljedica pada cijena, rasta troškova nabave ili promjene strukture prodaje?

Analiza odstupanja u realnom vremenu omogućuje pravovremene korektivne mjere, dok se još može utjecati na rezultat, a ne tek na kraju godine kad je brojka konačna.

Izvještavanje i podrška menadžmentu pri odlukama

Izvještaji su finalni proizvod kontrolinga. Dobar kontrolerski izvještaj nije gomila tablica, nego pregledan dokument koji sadrži ostvarenje, plan, usporedbu s prethodnom godinom i ključne pokazatelje (KPI) za svaki sektor. Cilj je da menadžer u nekoliko klikova ili na jednoj stranici vidi kako stoji i gdje treba djelovati.

Upravo zato moderni kontroling sve češće koristi BI alate poput Qlik Sensea, koji podatke iz različitih izvora pretvaraju u interaktivne izvještaje i preglede (dashboarde). Umjesto čekanja na “ručno” složen izvještaj, menadžment sam može filtrirati podatke i izdvojiti ono što ga tog trenutka zanima. Tako odluke prestaju biti stvar osjećaja i postaju odluke na temelju podataka.

Čemu kontroling služi u svakodnevnom poslovanju?

Definicije su korisne, ali prava vrijednost kontrolinga vidi se u svakodnevnim odlukama. On poduzeću daje dvije stvari koje novac teško može kupiti: jasnoću i pravovremenost.

Otkrivanje profitabilnih i neprofitabilnih segmenata

Mnoga poduzeća iznenadi spoznaja da im najveći kupac ili najprodavaniji proizvod zapravo nosi najmanju maržu. Bez kontrolinga prihod se vidi, ali stvarna profitabilnost po proizvodu, kupcu ili sektoru ostaje skrivena. Rješenje je u dodjeljivanju prihoda i troškova jasno definiranim nositeljima (mjestima troška te profitnim i troškovnim centrima), pa se točno vidi tko zaista doprinosi rezultatu, a tko ga tiho umanjuje.

To poduzeću omogućuje da usmjeri energiju i resurse na ono što se isplati, umjesto da jednako tretira sve, i profitabilno i ono što tiho “jede” zaradu.

Pravovremeno upozorenje na rizik

Druga ključna uloga ovog sustava jest funkcija ranog upozorenja. Praćenjem pokazatelja u realnom vremenu signaliziraju se odstupanja prije nego što prerastu u ozbiljan problem: pad likvidnosti, rast zaliha koje se ne prodaju ili troškovni izlet u nekom sektoru.

Pravovremena informacija mijenja sve: odluka donesena na vrijeme rješava problem, dok ista odluka donesena tri mjeseca kasnije često samo sanira štetu.

Koja je razlika između kontrolinga i računovodstva?

Ovo je pitanje koje gotovo uvijek slijedi: ako već imamo računovodstvo, čemu još i kontroling? Računovodstvo je primarno usmjereno na prošlost i na zakonske obveze: ono točno bilježi što se dogodilo i izvještava prema propisima. Kontroling tu evidenciju koristi kao temelj, ali je usmjeren na budućnost: na planiranje, analizu uzroka i podršku odlukama.

Pojednostavljeno: računovodstvo vam kaže što se dogodilo, a kontroling zašto se to dogodilo i što ćete s tim učiniti. Dvije se funkcije ne isključuju; naprotiv, kvalitetan kontroling počiva na dobro postavljenom troškovnom i upravljačkom računovodstvu, koje prihode i troškove dovodi na prave nositelje.

Tko se u poduzeću bavi kontrolingom?

Sada kad je jasno čemu kontroling služi, logično je pitanje tko ga zapravo provodi. Odgovor ovisi o veličini i zrelosti poduzeća, ali uloga je u svakom slučaju partnerska, a ne nadzornička.

Uloga kontrolera kao partnera menadžmentu

Kontroler je poslovni partner upravi. On priprema informacije, postavlja prava pitanja i pomaže menadžmentu da donese bolju odluku, ali odluku i dalje donosi menadžment. Dobar kontroler poznaje i brojke i poslovanje, pa zna prepoznati što je u podacima zaista važno, a što je samo “šum”.

Zato se kvalitetan kontroler ne mjeri količinom izvještaja, nego time koliko su njegove informacije pridonijele kvaliteti odluka.

Kako kontroling surađuje s prodajom, nabavom, proizvodnjom i financijama

Kontroling ne djeluje izolirano. Da bi izvještaji bili vjerodostojni, kontroler usko surađuje s prodajom (marže, kupci, asortiman), nabavom (troškovi, dobavljači, zalihe), proizvodnjom (kapaciteti, produktivnost, kvaliteta) i financijama (likvidnost, novčani tok). Ta suradnja često je i sama po sebi vrijedna jer prisiljava sektore da govore istim “jezikom brojki”.

Mnoga poduzeća upravo kroz kontroling prvi put dobiju objedinjenu sliku u kojoj prodaja, nabava, proizvodnja i financije donose međusobno usklađene odluke, umjesto da svaki sektor gleda samo svoj kut.

Interni kontroler ili vanjski konzultant?

Manja poduzeća često nemaju opravdanje za stalno zaposlenog kontrolera, a ipak im kontroling treba. U tom slučaju rješenje može biti vanjski konzultant ili interim kontroling: iskusan stručnjak koji privremeno preuzme funkciju, postavi sustav i osposobi interni tim. Tako poduzeće dobiva znanje i strukturu bez trajnog troška punog radnog mjesta. Srednja i velika poduzeća trebaju zaposlenog kontrolera. Ipak, vanjski konzultant donosi promjene i pomaže internom kontrolerskom timu u kvalitetnijem pozicioniranju i radu.

Koje koristi kontroling donosi poduzeću?

Kada se kontroling dobro postavi, koristi su konkretne i mjerljive. Menadžment donosi kvalitetnije odluke jer se one temelje na točnim i pravovremenim informacijama, a ne na pretpostavkama. Strategija postaje jasnija jer se dugoročni ciljevi prevode u konkretne planove i mjerljive rezultate. Odstupanja se otkrivaju u realnom vremenu, pa je moguće pravodobno reagirati. Troškovi se optimiziraju jer se jasno vidi struktura troškova po nositeljima i sektorima. Naposljetku, raste i transparentnost poslovanja: rezultati se prikazuju jasno, što olakšava odlučivanje na svim razinama.

Ono što povezuje sve te koristi jest osjećaj kontrole nad poslovanjem. Umjesto reagiranja na iznenađenja, uprava počinje aktivno upravljati budućim rastom, profitabilnošću i dugoročnim povećanjem vrijednosti poduzeća.

Treba li vašem poduzeću kontroling?

Svako poduzeće treba kontrolerski sustav. Postoje jasni znakovi da je vrijeme za njega: poslovanje raste brže nego što ga uspijevate pratiti, izvještaji kasne ili nisu međusobno povezani, ne znate pouzdano koji su vam proizvodi i kupci profitabilni, odluke se donose “po osjećaju”, a rezultat na kraju godine zna iznenaditi. Ako prepoznajete nekoliko ovih situacija, kontroling vam vjerojatno može donijeti brz i opipljiv pomak.

Dobra vijest jest da se sustav uvodi postupno i prilagođava veličini poduzeća: od osnovnih kontrolerskih alata do uvođenja sustava planiranja i izvještavanja.

Kako Altius pomaže poduzećima uvesti kontroling?

Ako ste prepoznali da vašem poduzeću kontroling može pomoći, sljedeći korak je uvođenje koje neće ostati na razini lijepe ideje. U Altiusu kontroling uvodimo kroz dokazanu AORI metodologiju: četiri koraka koji vode od trenutne slike do živog sustava upravljanja.

Najprije dolazi Analiza: detaljno analiziramo vaše poslovanje kroz nekoliko godina, konkurenciju i okruženje, organizacijsku strukturu, procese po sektorima i informacijski sustav. Slijedi Organizacija, u kojoj usklađujemo organizacijsku strukturu sa stvarnim poslovanjem i definiramo nositelje troškova i profitabilnosti, temelj budućeg izvještavanja. Korak Računovodstvo osigurava kvalitetno postavljeno troškovno i upravljačko računovodstvo te razumijevanje ponašanja svakog troška. Naposljetku, Izvještavanje isporučuje pregledne izvještaje s KPI-jevima po sektorima, uz primjenu BSC modela i potporu BI alata poput Qlik Sensea.

Cijeli proces vodi iskusni tim na čelu s dr. sc. Andrejom Švigir, a po završetku projekta dobivate Elaborat o kontrolingu: dokument koji jasno opisuje što je implementirano, na koji način i s kojim specifičnostima, tako da znanje ostaje u poduzeću. S 18 godina iskustva i preko 30 realiziranih kontroling projekata u proizvodnji, trgovini i uslugama, pomažemo vam da kontroling pretvorite u alat svakodnevnog upravljanja.

Želite saznati kako bi kontroling izgledao u vašem poduzeću? Javite se putem kontakt forme: zajedno ćemo definirati model koji vašem menadžmentu daje jasne smjernice za rast.

Većina poslovnih odluka u poduzećima donosi se na temelju osjećaja, prošlogodišnjeg iskustva ili podataka koji stignu prekasno da bi nešto promijenili. Ako prepoznajete tu situaciju (izvještaji koji se ne slažu, troškovi koji „odnekud” rastu, prodaja koja ide dobro dok na kraju godine rezultat ne ispadne onakav kakav ste očekivali), niste izuzetak, nego pravilo. Upravo to je trenutak u kojem poduzeća počinju razmišljati o kontrolingu.

U ovom vodiču objašnjavamo što je kontroling, zašto je važan za kvalitetu vaših odluka, kako teče uvođenje kontrolinga korak po korak, koliko traje i koliko košta te što vaše poduzeće konkretno dobiva na kraju projekta. Vodič je namijenjen vlasnicima i menadžerima koji žele upravljati poduzećem na temelju činjenica, a ne pretpostavki.

Što je kontroling i čime se bavi?

Kontroling je sustav upravljanja koji povezuje planiranje, praćenje i analizu poslovanja kako bi menadžment u svakom trenutku imao točne i pravovremene informacije za donošenje odluka. Njegova je svrha pretvoriti podatke (interne i one iz okruženja) u izvještaje o onome što se dogodilo.

Drugim riječima, kontroling odgovara na tri pitanja koja svaki vlasnik postavlja gotovo svakodnevno: gdje smo sada, kamo idemo i radimo li prave stvari na pravi način. Da bi na njih odgovorio, kontroling objedinjuje računovodstvene podatke, planove, ključne pokazatelje uspješnosti i izvještaje u jedan koherentan sustav koji „govori istim jezikom” kroz cijelo poduzeće.

Kontroling kao upravljačka funkcija usmjerena na budućnost

Najvažnija razlika između kontrolinga i klasične administracije podataka jest smjer pogleda. Računovodstvo i većina financijskih izvještaja okrenuti su prošlosti: bilježe ono što se dogodilo. Kontroling tu evidenciju koristi kao polazište, ali ga zanima budućnost: koje će posljedice današnje odluke imati na rezultat za tri, šest ili dvanaest mjeseci.

Zato kontroling ne staje na izvještaju. On postavlja planove, uspoređuje ostvarenje s planom, otkriva zašto je došlo do odstupanja i predlaže korektivne mjere dok je za njih još vrijeme. Kontroling tako postaje alat za upravljanje budućim rastom i profitabilnošću, a ne arhiva prošlih razdoblja.

Praktično gledano, to znači da menadžer s dobro postavljenim kontrolingom ne čeka kraj godine da bi saznao je li plan ostvaren; odstupanja vidi mjesečno i reagira odmah.

Kontroler nije kontrolor: razbijanje najčešće zablude

Najčešća zabluda o kontrolingu krije se već u samoj riječi. Mnogi zaposlenici, pa i dio menadžmenta, kontroling doživljavaju kao nadzor: netko tko provjerava tko je pogriješio i traži krivca. Ta predodžba stvara otpor i prije nego što projekt krene.

Zabluda je razumljiva jer „kontrola” u svakodnevnom govoru zaista znači provjeru i nadzor. No u poslovnom kontekstu pojam dolazi iz engleskog to control u značenju „upravljati”, „voditi prema cilju”. Kontroler stoga nije inspektor, nego partner menadžmentu, osoba koja priprema informacije, postavlja prava pitanja i pomaže da se odluke donose na temelju brojki, a ne dojma.

Kada se ta razlika jasno objasni timu na početku projekta, otpor naglo opada. Kontroling se prestaje doživljavati kao prijetnja i počinje koristiti kao podrška svima koji su odgovorni za rezultate.

Strateški i operativni kontroling: u čemu je razlika

Kontroling djeluje na dvije razine koje se nadopunjuju. Strateški kontroling bavi se dugoročnim usmjerenjem: postavlja li poduzeće prave ciljeve, ulaže li u prave segmente i tržišta, je li poslovni model održiv u sljedećim godinama. On odgovara na pitanje „radimo li prave stvari”.

Operativni kontroling, s druge strane, bavi se tekućom godinom i kraćim razdobljima: prihodima, troškovima, maržama, likvidnošću i učinkovitošću. On odgovara na pitanje „radimo li stvari na pravi način”. Dok strateški kontroling gleda na horizont od nekoliko godina, operativni prati mjesec za mjesecom.

Zrelo postavljen kontroling povezuje te dvije razine: strateški ciljevi prevode se u konkretne godišnje planove i mjerljive pokazatelje, a operativni rezultati signaliziraju treba li korigirati strategiju. Bez te veze strategija ostaje deklaracija na papiru, a operativa juri bez jasnog smjera.

Zašto je kontroling važan za poslovne odluke?

Kvaliteta poslovnih odluka ne ovisi samo o iskustvu menadžmenta, nego prije svega o kvaliteti informacija na kojima se te odluke temelje. Kontroling postoji upravo zato da bi te informacije bile točne, pravovremene i usporedive: da odluka o cijeni, ulaganju ili širenju ne bude pogađanje, nego zaključak utemeljen na podacima.

Kada menadžment u svakom trenutku vidi gdje nastaje dobit, a gdje se gubi novac, mijenja se i sama dinamika odlučivanja. Odluke postaju brže jer nema čekanja na „nekakav izvještaj”, sigurnije jer se temelje na činjenicama i transparentnije jer svi gledaju iste brojke. Upravo ta transparentnost poslovanja (da svi odjeli rade s istim, usuglašenim podacima) jedna je od najvrjednijih posljedica dobro postavljenog kontrolinga.

Efektivnost i efikasnost: raditi prave stvari na pravi način

Dvije riječi koje se često brkaju, efektivnost i efikasnost, leže u srcu onoga što kontroling mjeri. Efektivnost znači raditi prave stvari: ulagati u proizvode, kupce i tržišta koji zaista donose vrijednost. Efikasnost znači raditi te stvari na pravi način: uz najmanji mogući utrošak resursa.

Poduzeće može biti vrlo efikasno, a da pritom savršeno dobro radi pogrešnu stvar: primjerice, jeftino proizvodi proizvod koji gubi novac. Može biti i efektivno, ali rasipno. Kontroling istovremeno prati obje dimenzije i pokazuje gdje se one razilaze.

U praksi to znači da kontroling neće samo reći „prodaja je porasla”, nego „prodaja je porasla, ali na proizvodima s niskom maržom, dok najprofitabilniji segment stagnira”. Tek takva informacija mijenja odluku.

Očuvanje postojeće i stvaranje nove vrijednosti

Kontroling ima dvostruku ulogu. Sa jedne strane štiti vrijednost koju poduzeće već stvara: otkriva odstupanja, curenje troškova, nekurentne zalihe i neprofitabilne kupce prije nego što oni ozbiljnije naruše rezultat. To je obrambena, „čuvarska” funkcija.

Sa druge strane, kontroling pomaže u stvaranju nove vrijednosti. Jasnim uvidom u to gdje nastaje dobit usmjerava resurse prema najisplativijim aktivnostima, omogućava utemeljene odluke o ulaganjima i daje sigurnost da rast neće potrošiti više nego što donosi.

Upravo ta kombinacija (zaštita postojećeg i usmjeravanje budućeg) čini kontroling alatom koji se sa vremenom sam isplati, o čemu više govorimo u nastavku.

Kako se kontroling razlikuje od računovodstva

Vlasnici koji već imaju uredno računovodstvo često se pitaju treba li im uopće kontroling. Računovodstvo je, naime, zakonska obveza i odlično bilježi što se dogodilo: koliko je prihoda, rashoda i kolika je dobit na razini cijelog poduzeća.

Kontroling ide korak dalje. Računovodstvene podatke razlaže po centrima odgovornosti, proizvodima, kupcima i ljudima, povezuje ih s planom i pretvara u informaciju za upravljanje. Tamo gdje računovodstvo kaže „ukupni trošak je X”, kontroling kaže „od tog troška toliko nastaje u proizvodnji, toliko u prodaji, toliko na konkretnom proizvodu, a ovaj dio odstupa od plana iz tog i tog razloga”.

Računovodstvo je, dakle, temelj na kojem kontroling gradi. Jedno bez drugog ne funkcionira, ali kontroling je taj koji podatke pretvara u upravljačku informaciju.

Zašto poduzeća odgađaju uvođenje kontrolinga i koliko ih to košta?

Iako gotovo svaki vlasnik prepoznaje vrijednost kvalitetnih informacija, uvođenje kontrolinga često se odgađa. Razlozi su uglavnom isti: „nemamo vremena dok gasimo požare”, „premali smo za to”, „imamo računovođu, snalazimo se” ili „prvo da preživimo ovu godinu”. Problem je u tome što upravo ti razlozi opisuju poduzeće kojemu kontroling najviše treba.

Odgađanje ima cijenu, samo što je ta cijena nevidljiva: ne pojavljuje se ni na jednom računu. Skriva se u odlukama donesenima naslijepo, u maržama koje tiho erodiraju i u prilikama koje su prošle neopaženo.

Tipični znakovi da je sustav izvještavanja zakazao

Postoji nekoliko jasnih signala da poduzeće više ne može upravljati postojećim načinom izvještavanja. Prvi je nepovezanost izvještaja: svaki odjel ima svoju tablicu, brojke se ne slažu, a usklađivanje oduzima dane.

Drugi je kašnjenje informacija: podaci o prošlom mjesecu stižu kad je za reakciju već kasno. Treći je oslanjanje na ad-hoc izvještaje koji se rade „po potrebi” umjesto na standardizirane izvještaje koji izlaze redovito. Četvrti je nemogućnost da se odgovori na naizgled jednostavna pitanja: koji je proizvod najprofitabilniji, koji kupac zapravo donosi gubitak, koliko košta pojedini pogon.

Ako prepoznajete više od jednog znaka, to nije pitanje hoće li sustav zakazati, nego koliko vas je već koštao.

Skriveni troškovi odluka donesenih bez podataka

Odluke donesene bez pouzdanih informacija rijetko su pogrešne na očit način: najčešće su „dovoljno dobre” da prođu nezapaženo, ali sustavno lošije nego što su mogle biti. Cijena nije jedan veliki promašaj, nego niz malih, neprimjetnih gubitaka koji se gomilaju.

To su zalihe koje se sporo prodaju, popusti dani kupcima koji ionako kupuju, kapaciteti angažirani na poslovima s niskom maržom i ulaganja usmjerena prema osjećaju umjesto prema brojkama. Svaki od tih troškova zasebno izgleda zanemarivo. Zbrojeni kroz godinu, oni su često veći od cijelog troška uvođenja kontrolinga.

Upravo zato je pravo pitanje obrnuto od uobičajenog: ne „možemo li si priuštiti kontroling”, nego „koliko nas košta to što ga još nemamo”.

Kako se uvodi kontroling korak po korak?

Uvođenje kontrolinga nije jednokratan zahvat, nego strukturiran projekt koji poduzeće vodi od neuređenog izvještavanja do sustava kojim se aktivno upravlja. Implementacija kontrolinga uvijek prolazi kroz nekoliko logičnih faza: od snimka postojećeg stanja, preko izgradnje strukture i pokazatelja, do uspostave planiranja, izvještavanja i prijenosa znanja na vaš tim.

Sljedeće faze opisuju tipičan tijek projekta. Njihovo trajanje i opseg prilagođavaju se veličini poduzeća i složenosti poslovanja, ali redoslijed ostaje isti jer svaka faza gradi temelj za sljedeću.

Preduvjeti za uspješnu implementaciju

Prije nego što projekt krene, vrijedi osigurati nekoliko preduvjeta o kojima izravno ovisi uspjeh. Najvažniji je podrška uprave. Bez jasne i vidljive podrške vlasnika i menadžmenta kontroling ostaje vježba na papiru jer nema autoriteta da promijeni ustaljene navike.

Drugi je preduvjet otvorenost za promjene u organizaciji i spremnost da se posveti vrijeme ključnih ljudi. Budući da uvođenje kontrolinga gotovo uvijek mijenja ustaljene navike, dio uspjeha leži u upravljanju promjenama (change management): jasnoj komunikaciji zašto se promjene uvode i kakvu korist svatko od njih ima. Treći je realan opseg: bolje je krenuti od jasno definiranih ciljeva i postupno graditi nego odmah pokušati izgraditi presložen sustav koji se u praksi neće koristiti. Četvrti su iole uredni temeljni podaci, jer kontroling izgrađen na nepouzdanim podacima daje pogrešne zaključke.

Kada su ti preduvjeti zadovoljeni, projekt teče glatko i rezultati postaju vidljivi već tijekom implementacije.

Faza 1: snimak postojećeg stanja i ciljeva

Prva faza odgovara na pitanje „gdje smo sada”. Detaljno se analizira poslovanje kroz nekoliko proteklih godina, organizacijska struktura, postojeći informacijski sustav i procesi po sektorima. Cilj je objektivno utvrditi što funkcionira, što ne i zašto.

U toj se fazi definiraju i ciljevi projekta: što poduzeće želi postići uvođenjem kontrolinga i kako će izgledati uspjeh. Bez jasno postavljenih ciljeva nemoguće je kasnije ocijeniti je li projekt uspio.

Rezultat prve faze je jasna slika polazišta i dogovoreni smjer, što svim sudionicima daje zajedničko razumijevanje prije nego što se krene u izgradnju.

Faza 2: struktura, centri odgovornosti i KPI-jevi

Druga faza gradi „kostur” kontrolinga. Organizacijska struktura usklađuje se sa stvarnim poslovanjem, a zatim se definiraju centri odgovornosti: jasno određena mjesta u poduzeću koja odgovaraju za svoje prihode, troškove ili profitabilnost. Ovisno o ulozi, oni se postavljaju kao profitni centri, troškovni centri, prihodni centri ili investicijski centri. Radi se o precizno definiranim „mjestima troška“ i nositeljima troška na koje će se kasnije „spuštati” prihodi i rashodi. Tek kad se zna tko je za što odgovoran, moguće je smisleno pratiti rezultate. U ovom dijelu važno je na kvalitetan način strukturirati troškovno i upravljačko računovodstvo.

Uz centre odgovornosti postavljaju se i ključni pokazatelji uspješnosti (KPI-jevi): mjerljive veličine koje pokazuju ostvaruje li svaki dio poduzeća svoje ciljeve. Pokazatelji se biraju pažljivo: premalo njih ne daje sliku, previše ih zamagljuje ono što je važno.

Ova je faza temelj svega što slijedi jer definira na koje će se „nositelje” kasnije dovoditi prihodi, troškovi i rezultati.

Faza 3: sustav planiranja i izvještavanja

U trećoj fazi struktura oživljava. Uspostavlja se proces planiranja: godišnji plan, budžeti po centrima odgovornosti i povezivanje strateških ciljeva s operativnim brojkama. Plan postaje mjerilo prema kojem će se ocjenjivati ostvarenje.

Paralelno se kreiraju standardizirani izvještaji za svaki sektor, koji uz ostvarene rezultate prikazuju i planirane vrijednosti te usporedbu s istim razdobljem prethodne godine. Tako svaki menadžer u jednom izvještaju vidi gdje je, gdje je trebao biti i kako se kreće u odnosu na prošlu godinu.

Rezultat ove faze je sustav koji proizvodi pouzdane, usporedive i pravovremene informacije, bez ručnog usklađivanja i bez čekanja.

Faza 4: praćenje, korekcije i prijenos znanja

Posljednja faza pretvara kontroling iz projekta u trajnu praksu. Uspostavlja se ritam kontrolerskih sastanaka na kojima se analiziraju odstupanja, traže uzroci i dogovaraju korektivne mjere. Kontroling tu prestaje biti dokument i postaje način vođenja poduzeća.

Jednako je važan prijenos znanja na vaš tim. Cilj dobrog projekta nije da poduzeće zauvijek ovisi o vanjskom konzultantu, nego da interni ljudi nauče samostalno održavati i razvijati sustav. Zato se kroz cijeli projekt znanje sustavno prenosi na zaposlenike, a kroz ciljanu edukaciju menadžmenta i internih kontrolera tim se osposobljava da sam vodi planiranje, izvještavanje i analizu odstupanja.

Time se zatvara krug: poduzeće dobiva ne samo sustav, nego i sposobnost da ga dalje samostalno vodi i nadograđuje.

Što je AORI metodologija i kako vodi uvođenje?

AORI metodologija je strukturiran pristup uvođenju i razvoju kontrolinga koji projekt vodi kroz četiri jasna i logično povezana koraka. Naziv je akronim tih koraka: Analiza, Organizacija, Računovodstvo i Izvještavanje. Svaki korak gradi temelj za sljedeći, pa se sustav uspostavlja redoslijedom koji smanjuje rizik i izbjegava skupe ispravke unatrag.

Vrijednost metodologije je u tome što unaprijed definira put. Umjesto da se kontroling gradi stihijski, AORI daje provjeren okvir kojim se velik i složen zahvat razlaže na korake koje poduzeće može pratiti i razumjeti.

Četiri koraka AORI pristupa

Analiza. Bez analize nije moguće sa sigurnošću reći što se događa s poslovanjem. U ovom se koraku poslovanje analizira kroz protekle godine, sagledava se konkurencija i makroekonomsko okruženje te se ispituju organizacijska struktura, informacijski sustav, procesi po sektorima i kalkulacije. Cilj je jasno vidjeti polazište i mogućnosti razvoja.

Organizacija. Uvođenje kontrolinga gotovo uvijek donosi promjene u organizacijskoj strukturi, koja često postoji samo na papiru dok se u praksi događa nešto drugo. U ovom se koraku struktura usklađuje sa stvarnim poslovanjem i kreira kontrolerska organizacija koja definira sve nositelje troškova i profitabilnosti unutar svakog sektora. To je podloga za cijeli budući sustav izvještavanja.

Računovodstvo. Poduzeće treba imati kvalitetno postavljeno financijsko, troškovno i upravljačko računovodstvo. Financijsko je propisano zakonom pa ga je lakše korigirati, no za troškovno i upravljačko računovodstvo nužna je prethodno definirana kontrolerska organizacija. Ona je odredila mjesta troška i nositelje troška na koje računovodstvo treba „dovesti” prihode i troškove. U ovom se koraku svaki trošak i atribuira: određuje mu se ponašanje (fiksni ili varijabilni), što je presudno za kasnije analize.

Izvještavanje. Izvještaji su finalni proizvod kontrolinga. Kreiraju se za svaki sektor i sadrže informacije o svim prethodno definiranim nositeljima uspješnosti. U ovom se koraku postavljaju KPI-jevi za svaki sektor uz primjenu BSC modela (Balanced Scorecard), a izvještaji uz ostvarenje prikazuju i planirane vrijednosti te usporedne podatke. Ovdje se poduzeću pomaže i u postavljanju procesa planiranja.

Zašto strukturiran pristup smanjuje rizik projekta

Najveći rizik uvođenja kontrolinga nije pogrešna brojka, nego krivi redoslijed. Ako se, primjerice, krene od izvještaja prije nego što su definirani centri odgovornosti i postavljeno troškovno računovodstvo, izvještaji će prikazivati podatke koji se ne mogu smisleno pratiti, i cijeli se posao mora ponavljati.

AORI taj rizik uklanja jer svaki korak postavlja preduvjete za sljedeći. Analiza daje sliku stanja, organizacija definira nositelje, računovodstvo na njih dovodi prihode i troškove, a izvještavanje sve to pretvara u informaciju. Redoslijed nije proizvoljan: on je logika same materije.

Za vlasnika to znači predvidljiv projekt sa jasnim međurezultatima u svakoj fazi, umjesto velikog zahvata čiji se ishod vidi tek na kraju.

Kako kontroling postavlja planiranje i budžetiranje?

Planiranje i budžetiranje srce su operativnog kontrolinga. Bez plana nema mjerila prema kojem bi se ocjenjivalo ostvarenje, a bez praćenja ostvarenja plan ostaje samo lijepa namjera. Kontroling povezuje to dvoje u kontinuiran ciklus: planiraj, prati, analiziraj odstupanja, korigiraj.

Što je budžet i zašto je temelj kontrolinga

Budžet je u poslovnom smislu plan izražen u brojkama: očekivani prihodi, troškovi i rezultati za određeno razdoblje, najčešće za godinu dana, raščlanjeni po centrima odgovornosti. On prevodi ciljeve poduzeća u konkretne, mjerljive veličine za koje je netko odgovoran.

Budžet je temelj kontrolinga zato što tek on omogućava usporedbu. Bez postavljenog plana nemoguće je reći je li ostvareni rezultat dobar ili loš; broj sam za sebe ne znači ništa dok ga ne usporedimo s onim što smo planirali i s prošlom godinom.

Dobro postavljen budžet nije ni preblag ni prestrog: realan je, usklađen sa strategijom i prihvaćen od ljudi koji su za njega odgovorni.

Master budžet i povezivanje strateškog i operativnog plana

Pojedinačni budžeti sektora i centara odgovornosti ne stoje sami za sebe, objedinjuju se u takozvani master budžet, cjelovit financijski plan poduzeća. On povezuje plan prodaje, plan nabave, plan proizvodnje, planove odjela poslovne podrška, ali i ostale dijelove u jednu konzistentnu cjelinu te pokazuje kakav rezultat, likvidnost i financijski položaj proizlaze iz pojedinačnih planova.

Upravo tu se strateško povezuje s operativnim. Dugoročni strateški ciljevi prelaze u godišnje planove, a godišnji planovi u budžete pojedinih centara. Zreliji sustavi uz osnovni plan pripremaju i scenarije (optimistični, realni i pesimistični) kako bi menadžment unaprijed znao kako reagirati ovisno o tome kako se okolnosti razvijaju. Tako odluka donesena na razini strategije postaje vidljiva u konkretnim brojkama svakog odjela.

Bez te veze strategija i operativa žive odvojeno: vrh poduzeća planira jedno, a svakodnevica ide svojim tijekom.

Praćenje odstupanja i prognoza (forecast)

Plan nije svrha sam sebi: njegova je vrijednost u tome što omogućava praćenje odstupanja. Kontroling redovito uspoređuje ostvareno s planiranim, izračunava odstupanja i, što je najvažnije, traži njihove uzroke. Odstupanje nije problem dok ne razumijemo zašto je nastalo; tek tada možemo reagirati.

Uz praćenje odstupanja zreo kontroling uvodi i prognozu (forecast), procjenu kako će razdoblje završiti na temelju dosadašnjeg tijeka. Sve češće je riječ o kontinuiranoj prognozi koja se osvježava iz mjeseca u mjesec. Dok plan ostaje fiksna referenca, forecast je živa procjena koja menadžmentu daje pravovremeno upozorenje ako rezultat ide u krivom smjeru.

U praksi ta kombinacija znači da poduzeće ne čeka kraj godine da bi vidjelo hoće li ostvariti plan, nego to zna mjesecima ranije, kad još ima prostora za korekciju.

Kakvu ulogu ima IT i BI sustav u kontrolingu?

Kontroling se može pokrenuti i u tablicama, no kako poduzeće raste, ručno održavanje izvještaja postaje usko grlo: podaci se prepisuju, greške se umnožavaju, a usklađivanje troši vrijeme koje bi trebalo ići na analizu. Tu na scenu stupaju IT podrška i poslovno-inteligencijski (BI) sustavi.

BI alati povezuju podatke iz različitih izvora (ERP-a, računovodstva, prodaje) i pretvaraju ih u pregledne, interaktivne izvještaje koji se osvježavaju automatski. Umjesto da menadžer čeka tablicu, sam u nekoliko klikova filtrira podatke i izdvaja ono što ga tog trenutka zanima: po sektoru, proizvodu, kupcu ili razdoblju.

U praksi se za tu ulogu često koristi alat Qlik Sense, koji omogućava izgradnju interaktivnih nadzornih ploča (dashboarda) i jasnu strukturu sustava izvještavanja. Važno je naglasiti redoslijed: BI sustav ne zamjenjuje kontroling, nego ga ubrzava i čini dostupnijim. Prvo se postavlja logika kontrolinga (centri odgovornosti, nositelji, pokazatelji), a tek se onda ta logika „upali” u BI alatu. Tehnologija bez postavljenog kontrolinga daje lijepe grafikone bez upravljačke vrijednosti.

Koliko traje uvođenje kontrolinga u poduzeće?

Uvođenje kontrolinga najčešće traje od 3 do 12 mjeseci, ovisno o veličini poduzeća, složenosti poslovanja i postojećoj razini organiziranosti financijskih i upravljačkih procesa. To je raspon unutar kojeg se smjesti velika većina projekata.

U manjim poduzećima projekt zna biti kraći i fokusiran na osnovne alate: planiranje, budžetiranje i izvještavanje. U većim i složenijim sustavima uvođenje uključuje razvoj cijelog sustava pokazatelja, IT i BI podršku te organizacijske promjene, pa traje dulje. Na trajanje izravno utječu i kvaliteta postojećih podataka te dostupnost ključnih ljudi tijekom projekta.

Vrijedi imati na umu da kontroling nikada nije „gotov” u smislu da se više ne razvija. Prvi projekt postavlja sustav, a on potom raste zajedno s poduzećem. Zato se trajanje odnosi na uspostavu temeljnog sustava, dok je razvoj kontinuiran proces.

Koliko košta uvođenje kontrolinga i od čega ovisi cijena?

Cijena uvođenja kontrolinga ne može se izraziti jednim brojem jer projekt nije proizvod s police, nego usluga prilagođena konkretnom poduzeću. Realniji pristup je razumjeti od čega cijena ovisi i zašto se dobro postavljen kontroling vraća kroz rezultate poslovanja.

Čimbenici koji određuju cijenu projekta

Cijenu prije svega određuje opseg projekta: uvodi li se kontroling u cijelo poduzeće ili samo u određeni sektor, te koliko centara odgovornosti i izvještaja treba postaviti. Veći opseg znači više posla i veću cijenu.

Drugi čimbenik je složenost poslovanja: proizvodno poduzeće s nekoliko pogona zahtijeva drukčiji pristup od trgovačkog ili uslužnog. Treći je polazno stanje: što su postojeći podaci i procesi uredniji, to je projekt brži. Četvrti je razina IT podrške: uključuje li projekt i implementaciju BI sustava ili ne. Peti čimbenik je opseg prijenosa znanja na interni tim.

Zbog svega toga ozbiljna ponuda uvijek slijedi nakon razgovora o ciljevima i uvida u stanje poduzeća, a ne prije.

Zašto se dobar kontroling sam isplati

Trošak uvođenja kontrolinga najlakše je staviti u perspektivu ako ga usporedimo sa skrivenim troškovima koje smo ranije opisali: nekurentnim zalihama, neefikasnostima u proizvodnji, neprofitabilnim kupcima i odlukama donesenima naslijepo. Već otkrivanje i uklanjanje dijela tih gubitaka u pravilu premašuje cijenu projekta.

Uz to, kontroling stvara i vrijednost koja se ne vidi odmah u jednoj brojci: brže i sigurnije odluke, manje rasipanja resursa i veći povrat na ulaganja. Riječ je o ulaganju koje mijenja način na koji se poduzećem upravlja, a ne o trošku koji nestaje nakon plaćanja.

Zato je korisno cijenu gledati kroz povrat: ne „koliko košta”, nego „koliko vraća i u kojem roku”.

Kako odabrati konzultanta za uvođenje kontrolinga?

Izbor konzultanta jedna je od najvažnijih odluka u cijelom projektu jer o njoj ovisi hoće li kontroling zaživjeti ili ostati neiskorišten dokument. Dobar konzultant nije samo stručnjak za brojke, on je partner koji razumije vaše poslovanje, prenosi znanje na vaš tim i ostaje uz vas i nakon završetka projekta.

Pri odabiru vrijedi obratiti pozornost na nekoliko stvari. Prva je iskustvo na stvarnim projektima, po mogućnosti u industrijama sličnima vašoj, jer proizvodnja, trgovina i usluge imaju različite specifičnosti. Druga je metodologija: postoji li jasan, strukturiran pristup ili se improvizira. Treća je prijenos znanja: cilj treba biti vaša samostalnost, a ne trajna ovisnost o konzultantu. Četvrta su reference i dojmovi dosadašnjih klijenata, koji najbolje govore o tome kako konzultant radi u praksi.

Naposljetku, dobar se odnos prepoznaje po pristupu. Konzultant koji postavlja prava pitanja, sluša i prilagođava rješenje vašem poslovanju vrjedniji je od onoga koji nudi gotov, univerzalan obrazac.

Što poduzeće dobiva nakon uvođenja kontrolinga?

Na kraju projekta poduzeće ne dobiva samo skup izvještaja, nego novi način upravljanja utemeljen na informacijama umjesto na pretpostavkama. Konkretne koristi vidljive su na nekoliko razina.

Odluke postaju kvalitetnije jer se donose na temelju točnih i pravovremenih podataka, a menadžment dobiva jasnu sliku rezultata poslovanja. Strategija dobiva jasnoću jer se ciljevi prevode u mjerljive planove i povezuju s operativom. Odstupanja se otkrivaju u realnom vremenu, što omogućava pravodobne korektivne mjere prije nego što problem naraste.

Uz to, analizom strukture troškova po nositeljima i sektorima optimiziraju se troškovi i racionalnije koriste resursi, učinkovitost raste, a transparentnost poslovanja (jasan i usporediv prikaz rezultata svih dijelova poduzeća) olakšava odlučivanje na svim razinama. Mnoga poduzeća kao trajan rezultat dobiju i dokumentirani elaborat o kontrolingu (sve izvještaje i procese postavljene tijekom projekta) koji služi kao podloga za daljnji samostalan razvoj sustava.

Kako Altius uvodi kontroling: provjeren pristup u više od 30 projekata

U Altiusu kontroling uvodimo i razvijamo već 18 godina, kroz više od 30 uspješno realiziranih projekata u području kontrolinga, poslovne analitike i HR-a. Cilj nam nikada nije da kontroling ostane na razini izvještaja: pretvaramo ga u aktivan sustav upravljanja koji svakodnevno podržava vaše poslovne odluke.

Naš se pristup oslanja na našu AORI metodologiju, provjeren okvir koji projekt vodi kroz analizu, organizaciju, računovodstvo i izvještavanje, pa se sustav gradi pravim redoslijedom i uz minimalan rizik. AORI metodologiju smo razvili upravo na temelju našeg praktičnog iskustva i naš je know-how. Tamo gdje ima smisla, uz kontroling implementiramo i Qlik Sense BI alat koji izvještaje čini preglednima, interaktivnima i dostupnima u svega nekoliko klikova. Na kraju projekta dobivate i elaborat o kontrolingu, dokument iz kojeg se jasno vidi što je implementirano, na koji način i s kojim specifičnostima, tako da vaš tim sustav može samostalno održavati i razvijati.

Posebnost našeg rada je u tome što kontroling „krojimo” prema potrebama poduzeća i prema specifičnostima vaše djelatnosti, jer proizvodnja, trgovina i usluge zahtijevaju različite pristupe.

Kontroling i poduzeća u fazi brzog rasta

Brzi rast je ujedno najbolje i najopasnije razdoblje za poduzeće. Prihodi rastu, tim se širi, otvaraju se nova tržišta, ali upravo tada postojeći način vođenja, koji je funkcionirao dok je poduzeće bilo malo, počinje pucati po šavovima. Odluke koje su se prije donosile „iz glave” postaju prerizične jer je u igri sve više novca.

U fazi rasta kontroling nije luksuz, nego sigurnosni mehanizam. On osigurava da rast bude profitabilan, a ne samo velik, jer rast prometa bez kontrole troškova i marži zna donijeti veći promet uz manju dobit. Kontroling pokazuje gdje rast zaista stvara vrijednost, a gdje samo troši resurse, i daje menadžmentu povjerenje da donosi odvažne odluke jer se temelje na brojkama.

Mnoga poduzeća upravo zato uvode kontroling kad osjete da su „prerasla” dotadašnji način upravljanja, kada potencijal postoji, ali ostaje skriven jer ga nitko sustavno ne prati.

Želite provjeriti u kakvom je stanju vaš kontroling? Preuzmite našu besplatnu kontroling listu (checklist) i u nekoliko minuta procijenite gdje stojite. Spremni za razgovor? Zajedno ćemo definirati model kontrolinga koji vašem menadžmentu daje jasne smjernice za rast.

Dugačak je niz izazova s kojima se suočavaju današnje organizacije. Uvijek prisutni imperativ produktivnosti poslovanja, globalna konkurencija, tehnološki napredak, preferencije kupaca, međunarodno okruženje, logistički izazovi te naposlijetku ekološki i etički izazovi sažeti su u sinonim održivosti.

Potreba i nužnost izgradnje održivog poslovnog ekosustava koji podrazumijeva sve dionike u lancu opskrbe s naglašenom kompleksnosti odnosa nije proizašla iz nekog pomodnog trenda već je zalog za budućnost u poslovnom, ali i u svakom drugom smislu uzevši u obzir stanje globalne klime i društva. Posljedično, nametnulo se ključno pitanje što zapravo podrazumijeva održiv poslovni sustav, koje su njegove ključne osobine i karakteristike te jesmo li spremni i pripremljeni za promjenu perspektive.

Održivu organizaciju odlikuje poslovno upravljanje koje pri donošenju odluka uzima u obzir okolišnu i društvenu odgovornost organizacije te usmjerava poslovno upravljanje i odlučivanje ka ostvarenju ciljeva iz ključna 3 područja prema TBL (Triple bottom line): profit, ljudi i planet.

Organizacijska održivost ne treba nužno biti ograničena i usmjerena jedino na izvještavanje u skladu s ESG inicijativama već bi trebala prerasti u viziju poželjne budućnosti koja se komunicira i gradi duž cijele organizacijske strukture. Pritom, ne smijemo zanemariti ni dugoročnu poslovnu otpornost organizacije i rast konkurentskih sposobnosti kao posljedicu inicijativa unaprjeđenja okolišnih, socijalnih i upravljačkih aspekta poslovanja.

Kritična uloga funkcije nabave u izgradnji otpornosti i održivosti poslovanja nametnula je nužnost sveobuhvatne transformacije nabave kao centra odgovornosti, poslovne funkcije i procesa. Pritom, nabava se susreće s mnogim izazovima koji pretežito proizlaze iz preskakanja koraka ili faza u razvoju.

Koncept održive nabave podrazumijeva funkciju koja treba pribaviti organizacijske resurse na transparentan način iz društveno odgovornih izvora i praksi poštujući načelo ekonomičnosti uz minimalan negativan učinak na okoliš. No, kako to provesti u praksi?

Početna točka je kreirati viziju održive nabave u skladu s organizacijskom misijom i vizijom te usvojiti vrijednosti i načela održivosti koja postaju integralni dio buduće politike nabave. Kroz politiku nabave organizacije izražavaju mišljenje i stavove o svim aspektima nabave kao poslovne funkcije i procesa te pravila poslovanja i očekivanja u odnosu s vanjskim dionicima. Područja na koja se odnose politike su poslovni integritet, etička načela te načela društvene i okolišne odgovornosti. Pravila poslovanja sažeta u općim uvjetima urediti će način na koji organizacija pribavlja resurse putem nabave, a koja pobliže opisuju postupak nabave vezano uz istraživanja tržišta, identifikaciju i preliminarno vrednovanja dobavljača, provođenje postupka pregovaranja, prihvatljive komercijalne uvjete i kriterije za ocjenu ponuda, naručivanje i sustav upravljanja ugovorima, te sustav upravljanja odnosima s dobavljačima putem kojeg organizacija nadzire, ocjenjuje i unaprjeđuje sveukupne performanse dobavljača.

Kako bi kreirala ciljeve nabave i strategiju za ostvarenje ciljeva organizacije trebaju prvenstveno analizirati i sagledati trenutačno stanje nabave u pogledu procesa, opsega, potreba internih korisnika te okruženja nabave iz kojeg organizacija crpi ekonomski i inovacijski potencijal kao i potencijal izgradnje održivosti. Provedena analiza ukazati će na jaz između trenutačnog stanja i poželjne budućnosti te biti temelj za postavljanje ciljeva i mjerila uspješnosti.

Podaci su ključ, a dobavljači resurs. Način na koji organizacija prikuplja podatke i komunicira s internim i eksternim dionicima uveliko će utjecati na pouzdanost, transparentnost i utemeljenost budućih poslovnih odluka. Tehnološki napredak omogućio je digitalnu transformaciju poslovanja koja je ključna pretpostavka za učinkovito upravljanje procesima i transparentnu interakciju među dionicima koja potiče suradnju i razvija potencijale u području smanjenja ukupnog troška vlasništva i rizika poslovanja, poticanja društvene pravednosti te smanjenja ukupnog negativnog učinka na okoliš.

Kreiranje i uspostava održive nabave kao integralnog dijela održive organizacije izazov je koji zahtijeva potporu i sponzorstvo najvišeg menadžmenta. Razvijena svijest o potencijalima preduvjet je za pokretanje inicijativa za čiju provedbu su nužna suvremena znanje i vještine, analitičke sposobnosti i sveobuhvatno poznavanje poslovanja te svjesnost o poslovnom okruženju. Naposlijetku, nabava predstavlja vrata kroz koje organizacija crpi konkurentsku sposobnost, inovacijski potencijal i održivost. Ispred tih vrata dobavljače i sve zainteresirane dionike treba dočekati s gostoprimstvom, ljubaznosti i otvorenosti na suradnju i zajedničko strukturirano kreiranje vrijednosti za budućnost. Time organizacija gradi reputaciju i postaje poželjan partner u strateškim inicijativama.