Koliko traje uvodjenje kontrolinga u poduzeće?

Pitanje koje gotovo svaki vlasnik postavi prije nego što uopće potpiše projekt glasi jednostavno: koliko će ovo trajati? I to je potpuno opravdano. Uvođenje kontrolinga znači da ćeš tim, vrijeme i dio energije menadžmenta uložiti u nešto što rezultate ne daje preko noći. Ako razmišljaš o tome da postaviš sustav planiranja, praćenja i izvještavanja, ali ne znaš upuštaš li se u projekt od nekoliko mjeseci ili nekoliko godina, ovaj tekst ti daje realan okvir. Proći ćemo kroz raspon trajanja, čimbenike koji ga određuju, faze projekta i trenutak kada se vide prvi konkretni rezultati.

Koliko realno traje uvođenje kontrolinga?

Uvođenje kontrolinga najčešće traje od 3 do 12 mjeseci. U manjim i srednjim poduzećima projekt se obično zatvori unutar nekoliko mjeseci, dok kod većih i složenijih organizacija (s više sektora, više lokacija ili nesređenim podacima) uvođenje može trajati i dulje, ponekad i preko godinu dana ako se istovremeno mijenja IT sustav.

Taj raspon nije proizvoljan. Trajanje izravno ovisi o veličini poduzeća, složenosti poslovanja te o tome koliko su ti financijski i upravljački procesi već uređeni prije početka. Drugim riječima, poduzeće koje već ima čisto računovodstvo i jasnu organizacijsku strukturu kreće s prednošću, a ono koje prvo mora posložiti temelje treba računati na više vremena. Zato se trajanje nikad ne obećava na pamet, nego se procjenjuje nakon snimka stanja.

Dobra vijest je da “gotov sustav” i “prvi rezultati” nisu isti trenutak. Pojedine koristi vidiš puno prije kraja projekta, već kad počneš koristiti prve izvještaje. O tome više u nastavku.

O čemu ovisi trajanje projekta?

Ne postoje dva identična projekta uvođenja kontrolinga jer ne postoje dva identična poduzeća. Ista metodologija u jednoj firmi traje četiri mjeseca, a u drugoj jedanaest, i to nije znak da je netko radio sporije, nego da su početne pozicije bile različite. Četiri stvari najviše određuju gdje ćeš se ti naći unutar tog raspona.

Veličina i složenost poduzeća

Što je poduzeće veće, to ima više sektora, više nositelja troškova i više ljudi koje treba uključiti u proces. Mala trgovačka firma s jednim profitnim centrom postavlja se brže od proizvodnog poduzeća s nekoliko pogona, vlastitim skladištem i kompleksnim kalkulacijama troškova proizvodnje.

Složenost nije samo pitanje broja zaposlenih. Poduzeće koje posluje u jednoj djelatnosti jednostavnije je za modeliranje od onog koje kombinira proizvodnju, trgovinu i usluge pod istim krovom. Svaka djelatnost ima svoju logiku troškova i prihoda, a kontroling mora pratiti upravo te specifičnosti. Praktično: prije početka realno procijeni koliko različitih “poslovnih svjetova” živi unutar tvoje firme, to je prvi pokazatelj opsega.

Stanje postojećih podataka i računovodstvene funkcije

Ovo je čimbenik koji najčešće iznenadi vlasnike. Kontroling se gradi na podacima iz računovodstva, pa ako su ti podaci neuredni, nepovezani ili se troškovi ne prate po mjestima nastanka, dio projekta odlazi na to da se prvo posloži temelj.

Financijsko računovodstvo je propisano zakonom pa ga je relativno lako korigirati gdje ima nedostataka. Problem je obično u troškovnom i upravljačkom računovodstvu: ono često uopće nije postavljeno na način koji kontroling traži. Ako tvoji troškovi danas “leže” na jednom mjestu bez raspodjele po sektorima i nositeljima, ta priprema oduzima vrijeme. Poduzeće koje već vodi troškove po mjestima troška ovaj korak prelazi znatno brže.

Razvijenost IT i informacijskog sustava

Kontroling u konačnici živi kroz izvještaje, a izvještaji se izvlače iz nekog sustava. Ako poduzeće ima stabilan ERP i podatke na jednom mjestu, postavljanje izvještajne strukture i BI alata teče glatko. Ako se podaci skupljaju iz više nepovezanih izvora i ručnih tablica, dio vremena ode na njihovo povezivanje.

Posebno se vrijeme produžuje kada se kontroling uvodi paralelno s promjenom ERP-a: to je čest scenarij jer mnoga poduzeća iskoriste prelazak na novi sustav da odmah poslože i kontroling. Korisno je, ali treba računati na to da dva projekta koja se preklapaju traže više koordinacije. S druge strane, viša razina digitalizacije obično ubrzava projekt: digitalni alati i automatizirano prikupljanje podataka smanjuju ručni rad u izvještavanju i skraćuju put od podatka do informacije. Provjeri u kakvom je stanju tvoj informacijski sustav prije nego što kreneš, to ti unaprijed kazuje hoćeš li biti bliže donjoj ili gornjoj granici raspona.

Uključenost tima i menadžmenta

Tehnika je samo pola priče. Drugu polovicu čine ljudi. Projekt uvođenja kontrolinga koji uprava aktivno prati i u kojem voditelji sektora sudjeluju napreduje znatno brže od onog u kojem se konzultant ostavi da radi sam.

Razlog je jednostavan: kontroling mijenja način na koji se donose odluke, a takva promjena ne može doći “izvana”. Bez podrške uprave sustav nema stvarni utjecaj, a otpor zaposlenika (koji kontroling često pogrešno dožive kao “kontrolu” umjesto kao podršku) usporava svaki korak. Tu ulazi i edukacija tima: ljudi koji razumiju zašto se izvještaji rade i kako ih čitati brže prihvaćaju novi sustav, pa obuka nije gubitak vremena nego ubrzivač. Praktično: prije starta osiguraj da menadžment shvaća zašto se projekt radi i da su voditelji sektora spremni dati svoje vrijeme. To je najjeftiniji način da skratiš trajanje.

Kako izgleda vremenski tijek po fazama?

Sada kada znaš o čemu trajanje ovisi, korisno je vidjeti kako projekt zapravo teče. Ozbiljni projekti ne idu nasumično, slijede hodogram aktivnosti raspoređen po mjesecima, gdje svaka faza ima svoj cilj i svoje rezultate. Hodogram nije formalnost: to je dokument iz kojeg svatko uključen u projekt u svakom trenutku zna u kojoj se fazi nalazimo i što slijedi. Altius radi po AORI metodologiji (Analiza, Organizacija, Računovodstvo, Izvještavanje), pa ćemo tijek prikazati kroz te logičke korake.

Okvirni hodogram aktivnosti na projektu srednje veličine izgleda otprilike ovako:

• Mjesec 1–2: analiza i snimka stanja (poslovanje, organizacija, podaci, IT sustav)
• Mjesec 2–4: postavljanje kontrolerske organizacije i računovodstvenih temelja
• Mjesec 4–6: definiranje KPI-jeva, izrada prvih izvještaja i edukacija tima
• Mjesec 6+: prvi izvještajni ciklusi, postavljanje planiranja i stabilizacija

Ovo je ilustracija, ne pravilo: kod manjih poduzeća faze se preklapaju i sažimaju, a kod većih se produžuju. Konkretan hodogram izrađuje se za svako poduzeće posebno nakon snimke stanja.

Snimak stanja i priprema

Prva faza je analiza i ona je temelj svega. Bez analize se ne može sa sigurnošću reći što se zapravo događa s poslovanjem: ako nešto ide dobro, ne znaš zašto, a ako ide loše, isto ne znaš zašto. U ovoj fazi se snima poslovanje kroz nekoliko godina unatrag, gleda se organizacijska struktura, informacijski sustav, procesi po sektorima i postojeće kalkulacije.

Ovo je trenutak kad se realno vidi koliko će projekt trajati. Tek nakon snimka stanja procjena trajanja prestaje biti gruba i postaje konkretna. Zato ovu fazu nikad ne treba preskakati ni žuriti kroz nju.

Postavljanje strukture i KPI-jeva

Slijedi postavljanje kontrolerske organizacije i temelja za izvještavanje. Organizacijska struktura često živi samo na papiru dok se u praksi događa nešto drugo, pa se u ovoj fazi usklađuje sa stvarnim poslovanjem. Definiraju se nositelji troškova i profitabilnosti unutar svakog sektora, odnosno centri odgovornosti: jasno omeđena područja u kojima netko odgovara za svoje prihode i troškove. Paralelno se posložava troškovno i upravljačko računovodstvo kako bi računovodstvo prihode i troškove vodilo na prava mjesta.

Na toj podlozi postavljaju se ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) za svaki sektor. Ovo je intelektualno najzahtjevniji dio projekta jer se ovdje definira što će se uopće mjeriti i kako.

Prvi izvještajni ciklusi

Izvještaji su finalni proizvod kontrolinga i posljednja faza procesa. Kreiraju se za svaki sektor i sadrže informacije o prethodno definiranim nositeljima uspješnosti, planirane KPI-jeve te usporedbu s istim razdobljem prethodne godine. U ovoj fazi često se uvodi i BI alat (poput Qlik Sensea) koji podatke iz različitih izvora pretvara u pregledne, interaktivne izvještaje, čime kontroling prelazi na razinu prave poslovne analitike.

Kad prođe prvih nekoliko izvještajnih ciklusa, sustav počinje “disati”. Tu se pomaže i u postavljanju procesa planiranja, čime se zatvara puni krug: planiraš, pratiš, analiziraš odstupanja i korigiraš.

Koje faze najviše utječu na ukupno trajanje?

Ako gledaš gdje se “troši” najviše vremena, dvije faze nose najveću težinu: analiza i postavljanje računovodstvenih temelja. Analiza traje jer se radi temeljito: površan snimak stanja kasnije se osvećuje kroz pogrešno postavljen sustav. Postavljanje troškovnog i upravljačkog računovodstva traje jer ovisi o tome u kakvom su stanju podaci na početku.

Faza izvještavanja, suprotno očekivanju, obično ne troši najviše vremena ako su prethodne faze dobro odrađene. Izvještaj je posljedica dobro postavljene strukture: kad su nositelji i podaci na svom mjestu, sami izvještaji se grade relativno brzo. Praktična pouka: ako želiš kraći projekt, najveći utjecaj imaš na samom početku, kroz kvalitetu podataka i jasnoću organizacije, a ne na kraju.

Što ubrzava, a što usporava uvođenje?

Postoji nekoliko stvari koje gotovo uvijek ubrzaju projekt. Uređeno financijsko računovodstvo i troškovi koji se već prate po mjestima nastanka štede tjedne. Stabilan ERP s podacima na jednom mjestu uklanja potrebu za ručnim povezivanjem. Aktivna uprava koja donosi odluke bez odugovlačenja drži tempo. I jasno definiran opseg projekta (dogovor o tome što ulazi, a što ne ulazi u prvu fazu) sprječava da se projekt razlijeva.

S druge strane, nekoliko stvari pouzdano usporava. Nepouzdani ili nepovezani podaci znače da se prvo mora čistiti temelj. Otpor zaposlenika, koji kontroling dožive kao prijetnju umjesto kao alat, koči svaki korak. Nejasno definirani ciljevi i KPI-jevi vode u beskonačne rasprave o tome što uopće mjeriti. I prevelika kompleksnost, kad se odmah želi savršen, pretrpan sustav, produžuje sve i otežava primjenu u praksi. Najbrži projekti su oni koji počinju realnim opsegom, a sustav razvijaju postupno.

Razlika u trajanju: malo, srednje i veliko poduzeće

Da raspon od 3 do 12 mjeseci dobije konkretniji oblik, korisno je razlikovati tri tipična scenarija.

U malom poduzeću s jednim ili dva profitna centra i pregledom poslovanja, projekt se obično fokusira na osnovne alate: planiranje, budžetiranje i izvještavanje. Takav opseg realno se postavlja u kraćem dijelu raspona. Manje sektora znači manje nositelja, manje izvještaja i brže dogovore. Tek kasnije, kad osnovni sustav profunkcionira, dodaju se napredniji elementi poput prognoze i šireg sustava pokazatelja.

U srednjem poduzeću ulaze složeniji elementi: više sektora, raspodjela troškova po mjestima nastanka, razvijeniji sustav pokazatelja. Tu se trajanje pomiče prema sredini raspona, pogotovo ako se usput sređuje i troškovno računovodstvo.

U velikom i složenom poduzeću uvođenje uključuje razvoj cijelog sustava pokazatelja, ozbiljnu IT podršku i organizacijske promjene kroz više sektora ili lokacija. Takvi projekti idu prema gornjoj granici, a ako se preklapaju s promjenom ERP-a, mogu je i prijeći. Ključno je razumjeti: dulje trajanje ovdje nije znak problema, nego posljedica opsega.

Kada se vide prvi konkretni rezultati?

Ovo je možda najvažnija stvar koju treba razumjeti prije starta: koristi kontrolinga ne čekaju kraj projekta. Mnoga poduzeća navode da su koristi primjetila već u fazi kad su počeli koristiti prve implementirane izvještaje, dakle prije nego što je projekt formalno zatvoren.

Razlog je jednostavan. Već sam snimak stanja izvuče na površinu stvari koje su godinama bile “razbacane” po sustavu: nepovezane izvještaje, troškove bez jasnih nositelja, podatke koji se nisu mogli usporediti. Čim se postave prvi nositelji troškova, odgovorne osobe prvi put vide svoje troškove na jednom mjestu i mogu njima upravljati. To prestaje biti podatak u računovodstvu i postaje alat. Praktično: nemoj rezultate vezivati isključivo uz datum završetka, prati ih kroz prve izvještaje, jer tada počinju.

Koliko traje stabilizacija sustava nakon uvođenja?

Završetak projekta nije kraj priče, nego početak rutinskog korištenja. Nakon formalnog uvođenja slijedi razdoblje u kojem se sustav “uigrava”: ljudi se naviknu na nove izvještaje, kontrolerski sastanci uđu u ritam, a planiranje i analiza odstupanja postanu redovna praksa, a ne jednokratni događaj.

Koliko ta stabilizacija traje ovisi o tome koliko se sustav koristi. Što se izvještaji redovitije čitaju i što se odluke dosljednije donose na temelju njih, to brže kontroling postaje prirodan dio poslovanja. Vrijedi znati i da kontroling nije “postavi i zaboravi” sustav: kako poduzeće raste, sustav mora rasti s njim, pa se s vremenom radi i revizija kojom se provjerava podržava li kontroling i dalje aktualno poslovanje. Dobar znak da je stabilizacija uspjela jest trenutak kad tim sam traži nove izvještaje, umjesto da ih netko mora nametati.

Kako Altius drži projekt unutar dogovorenih rokova?

Realan rok najlakše se drži kad se ne obećava napamet. Altius procjenu trajanja daje tek nakon snimka stanja, jer tek tada se zna kakvi su podaci, koliko sektora ulazi u opseg i u kakvom je stanju informacijski sustav. Time se izbjegava najčešći uzrok probijanja rokova: kriva pretpostavka na startu.

Kroz AORI metodologiju (Analiza, Organizacija, Računovodstvo, Izvještavanje) svaka faza ima jasan cilj i mjerljiv rezultat, pa se napredak prati korak po korak umjesto da se sve mjeri tek na kraju. Sa 18 godina iskustva i preko 20 realiziranih kontroling projekata, raspon trajanja i tipične prepreke su poznati unaprijed, što znači da se rizici predviđaju, a ne otkrivaju usput. Na kraju projekta dobivaš i Elaborat o kontrolingu, dokument iz kojeg se jasno vidi cijeli proces: što je implementirano, na koji način, koje su prepreke bile i kako su riješene.

Ako želiš realnu procjenu trajanja za svoje poduzeće, ne paušalan raspon, nego okvir vezan uz tvoje stvarno stanje, najbolji prvi korak je razgovor o opsegu i ciljevima.