Dojmovi uvođenja kontrolinga u poduzeće Prostoria d.o.o.

Kako uvesti kontroling da zaživi: promjena, otpor i komunikacija u organizaciji

Uprava donese odluku o uvođenju kontrolinga i onda se ništa ne promijeni. Izvještaji se i dalje rade ad hoc, odjeli i dalje gledaju samo sebe, a kontroling ostane lijepa ideja na papiru. To je najčešći scenarij neuspjelog uvođenja kontrolinga, i gotovo nikad nije kriva metodologija. Najčešći pogrešni koraci vezani su uz ljude.

Kontroling nije samo financijsko računovodstveni ni IT projekt. To je promjena u načinu na koji organizacija razmišlja, komunicira i donosi odluke. A promjena uspijeva ili pada na ljudima. U ovom tekstu prolazimo kroz to zašto se javlja otpor, kako pripremiti tim i menadžere, kako srušiti silose među odjelima i kako omogućiti da kontroling konačno počne istinski živjeti u organizaciji. Primjere uzimamo iz stvarnog poduzeća koje je taj put prošlo, dizajnerskog proizvođača namještaja s ambicijom da bude jedan od najboljih u Europi.

Zašto kontroling nije samo financijsko računovodstveni projekt nego promjena u organizaciji?

Procjenjuje se da u organizacijama u potpunosti ili djelomično zaživi tek oko 20 do 30 posto svih inicijativa za promjenu. Glavni razlog neuspjeha nije tehnička strana, nego loše razumijevanje i loše vođenje ljudske strane promjene. Kontroling tu nije iznimka. Možete imati savršene izvještaje i točne podatke, ali ako se ljudi ne promijene, kontroling neće zaživjeti.

Logika je jednostavna. Kontroling traži da svaki odjel počne gledati svoje brojke, preuzme odgovornost za svoje troškove i poveže svoje odluke s odlukama drugih. To je nova navika, a nove navike rađaju otpor. Ako se taj otpor ne predvidi i ne savlada, sustav ostane prazna ljuska.

“Mislili smo da možemo sami”

Postoji jedna zamka u koju upadaju upravo poduzeća koja već imaju iskustva s izvještavanjem. Logika ide ovako: imali smo razvijeno izvještavanje u poduzeću u kojem smo prije radili, imamo ljude i resurse, pa ćemo kontroling postaviti sami.

Prostoria je krenula s tom mišlju, jer su njihovi ljudi dolazili iz okruženja s formaliziranim sustavom izvještavanja i znali su puno o tome. Brzo su shvatili razliku između znati i provesti. Imati znanje i resurse je jedno, a provesti promjenu kroz cijelu organizaciju sasvim drugo. Ako se sama organizacija ne promijeni, kontroling neće zaživjeti, bez obzira na to koliko vaš tim zna o izvještavanju. Upravo zato, vanjski pogled i struktura projekta nisu luksuz, nego ono što razdvaja kontroling koji radi, od onoga koji ostane samo želja.

Zašto se javlja otpor i tko ga osjeća?

Otpor je prirodna, a ne iznimna reakcija. Promjena nosi neizvjesnost, traži dodatnu energiju i izbacuje ljude iz rutine, pa je strah od nepoznatog normalan. Pojavljuje se na nekoliko mjesta i korisno ga je prepoznati unaprijed.

Kod menadžera srednje i više razine otpor dolazi iz dodatnog angažmana. Uvođenje kontrolinga traži da se i oni, uz kontroling, uključe u oblikovanje izvještaja koji organizaciji daju pravovremenu i točnu informaciju. To je novi posao povrh postojećeg, pa je reakcija očekivana. U Prostoriji su na prvim kontrolerskim sastancima i sami menadžeri i nova osoba u kontrolingu osjećali tremu, jer je svima to bilo novo iskustvo. Kroz proces su prošli zajedno, korak po korak.

Kod ostalih zaposlenika otpor dolazi iz osjećaja da ih netko sad mjeri i provjerava. Zato je ključno kako se promjena komunicira. Ako ljudi shvate zašto se kontroling uvodi i kako će im olakšati posao, otpor pada. Ako to ostane nejasno, otpor raste.

Koji su znakovi da kontroling i kontrolerski izvještaji u vašoj organizaciji nisu zaživjeli?

Prije nego što odlučite kako uvesti kontroling, vrijedi prepoznati simptome sustava koji ne funkcionira. Najčešći su sljedeći:

1. Izvještaji se rade ad hoc, na zahtjev. Netko zatraži podatak, pa se kreće u istraživanje koliko je čega proizvedeno i kakva je profitabilnost, što oduzima puno vremena.


2. Imate mnoštvo podataka, ali se zbog količine ne vidi srž problema.


3. Informacije kasne i nisu uvijek dobro strukturirane, pa je teško ocijeniti ostvarene rezultate.


4. Svaki odjel je otok za sebe. Ljudi ne vide kako njihov rad utječe na druge odjele.


5. Knjiženja povremeno terete krivu poslovnu jedinicu, pa su i izvještaji netočni, a da toga niste ni svjesni.

Ako prepoznajete više ovih znakova, problem nije u marljivosti vašeg tima, nego u tome što sustav nije postavljen da informacija teče na pravo mjesto u pravo vrijeme.

Kako pripremiti organizaciju da kontroling zaživi?

Ovo je srž priče. Tehnički dio uvođenja kontrolinga riješit će metodologija i alat. Hoće li zaživjeti, odlučuju četiri stvari koje se tiču ljudi.

Uključite menadžere od samog početka

Kontroling ne smije biti nešto što kontroleri rade bez sudjelovanja ostalih u poduzeću. Menadžeri moraju biti dio projekta od prvog dana te u projektu trebaju aktivno sudjelovati.

Praktično, to znači da menadžeri sudjeluju u definiranju koje pokazatelje uopće pratimo, kako izgledaju njihovi izvještaji i za što su odgovorni. Kad čovjek sudjeluje u oblikovanju nečega, prestaje to doživljavati kao nametnuto, a otpor se pretvara u suradnju.

Odaberite pravu osobu za kontroling

Izbor osobe koja će raditi u kontrolingu jedan je od najtežih i najvažnijih koraka. Ta osoba mora imati izražene analitičke sposobnosti, ali i sposobnost komunikacije s ljudima iz svih odjela, jer kontroling je most među njima.

Prostoria je tu imala sreće, jer su zaposlili kolegicu koja se u potpunosti stopila s pozicijom i imala sve potrebne kompetencije. Vrijedi naglasiti i drugu stranu: ta je pozicija prilika za rast. Osoba u kontrolingu izlazi iz zone komfora, stječe puno znanja i vještina i s vremenom postaje pravi Business partner menadžmentu. Kontroling tako ne otkriva samo troškove i poremećaje, već i potencijal ljudi u poduzeću.

Srušite silose: komunikacija među odjelima

Najveći benefit koji poduzeća navode nakon uvođenja kontrolinga često nije financijski, nego komunikacijski. Prije kontrolinga svaki odjel funkcionira kao otok. Ljudi se ne mogu staviti u tuđe cipele i ne vide kako ono što oni ne naprave na vrijeme utječe na sljedeći odjel u lancu.

Kontroling tu sliku mijenja, jer svi gledaju iste, povezane podatke. Odjeli postaju homogeniji i počinju razumijevati međuovisnost svog rada. Ta promjena u komunikaciji često je vrijednija od bilo kojeg pojedinačnog izvještaja, jer mijenja način na koji cijela organizacija funkcionira.

Uskladite kontroling s ostalim sustavima i očekujte ispravke

Uvođenje kontrolinga rijetko ostaje kao usamljen projekt. Vrlo često se poklapa s promjenom ili nadogradnjom ERP sustava. Pa i s projektom uvođenja ili razvoja funkcije upravljanja ljudskim resursima.

Budite spremni i na to da će kontroling odmah na startu otkriti pogreške koje prije niste vidjeli. Tipičan primjer je trošak koji tereti krivu poslovnu jedinicu ili to radi na pogrešan način. U trenutku uvođenja kontrolinga takve stvari postanu vrlo vidljive, pa se knjiženja isprave i na sastancima dobivate točnije informacije. To nije znak da je nešto pošlo po zlu, nego dokaz da sustav počinje raditi.

Kako prepoznati da kontroling počinje zaživljavati?

Promjena se ne vidi preko noći, ali postoje jasni signali da hvata korijen. Evo nekoliko najčešćih.

Izvještaji počinju izlaziti brže. Prostoria je rok izvještavanja pomaknula s 20. na 10. u mjesecu, što izravno utječe na pravovremenost odluka. Poremećaje u bilo kojem odjelu ili u proizvodnji uočavate u kratkom roku i možete brzo reagirati, dok prije toga to nije bio slučaj. Podaci postaju strukturirani i pouzdani, pa postaju podloga za kvalitetne odluke. Na kraju dobivate i nešto trajno: cjelovitu strukturu, standardizirane procese i bazu znanja koju možete podijeliti s novim zaposlenicima. To zajedništvo i ta struktura često su najveća vrijednost koju poduzeće dobije.

Korisno je i upozorenje s početka projekta. Na startu se javi mnoštvo ideja, od kojih neke kasnije bude teško operativno provesti, pa od dijela morate odustati. To je normalno. Cilj nije provesti svaku ideju, nego sve uskladiti i doći do rješenja koje stvarno radi.

Kako odabrati i raditi s konzultantom za kontroling?

Mnoga poduzeća kreću s predrasudama prema konzultantima. Ta se predrasuda redovito pokaže neosnovanom, jer vanjski pogled radi nešto što interni tim teško može sam: vidi ono što ne valja, kaže to otvoreno i pomogne da se ispravi.

Dobar konzultant ne donosi samo metodologiju. Donosi energiju, profesionalnost i sposobnost da se uvuče pod kožu cijeloj organizaciji, ne samo upravi nego i voditeljima i ljudima s kojima radi. Svaku situaciju zna prilagoditi i izvući iz nje najbolje, pa onda i iz samog procesa kontrolinga izvuče maksimum. Otvorenost na obje strane ubrzava sve. Što je organizacija spremnija čuti zašto nešto ne valja i to ispraviti, to će rezultati biti bolji.

Kako Altius savjetovanje vodi organizaciju kroz uvođenje kontrolinga?

Altius savjetovanje uvelo je kontroling u velik broj poduzeća različitih djelatnosti, a projekte vodi dr. sc. Andreja Švigir. Snaga njihovog pristupa je upravo u ljudskoj strani promjene. Andreja prepoznaje gdje ima otpora, prilagođava pristup pojedinom poduzeću i radi s ljudima na svim razinama, od uprave do voditelja, tako da kontroling ne ostaje samo projekt financija, nego postane način rada cijele organizacije.

Tehnički dio prati informatička podrška. U sklopu projekta sustav izvještavanja gradi se kroz Qlik Sense BI alat, uz vlastite konzultante za implementaciju, pa kad se jednom uspostavi veza s vašom bazom, izvještaji su uvijek ažurni i podaci točni. Za poduzeća kojima je upravo ljudska strana promjene najveći izazov, Altius nudi i posebnu radionicu o upravljanju promjenama i otporom zaposlenika. Rezultati su konkretni: poduzeća poput Prostorije kroz ovakav su pristup dobila homogenije funkcioniranje cijele organizacije, ali i strukturiranu bazu znanja za daljnji rast i razvoj poduzeća.

Najčešća pitanja

Koliko inicijativa za promjenu zapravo uspije?

Procjenjuje se da u organizacijama u potpunosti ili djelomično zaživi samo oko 20 do 30 posto inicijativa za promjenu. Glavni razlog neuspjeha nije tehnička strana, nego slabo upravljanje ljudskom stranom promjene, prije svega otporom, komunikacijom i uključivanjem zaposlenika. Zato uvođenje kontrolinga treba tretirati kao promjenu, a ne samo kao kontrolersko-financijski projekt.

Možemo li sami uvesti kontroling ako već imamo iskustva s izvještavanjem?

Iskustvo s izvještavanjem pomaže, ali nije dovoljno. Razlika između znati i provesti je velika. Postaviti izvještaje jedno je, a promijeniti način na koji cijela organizacija razmišlja i komunicira sasvim je drugo. Upravo na tome većina samostalnih pokušaja zapne, pa vanjski konzultant i jasna struktura projekta znatno povećavaju šanse da kontroling zaživi.

Kako smanjiti otpor zaposlenika kod uvođenja kontrolinga?

Najvažnije je uključiti ljude rano i jasno komunicirati zašto se promjena uvodi i kako će im olakšati posao. Menadžeri trebaju sudjelovati u oblikovanju izvještaja i pokazatelja od samog početka, jer ono u čemu sami sudjelujemo prestajemo doživljavati kao nametnuto. Otvorena, kontinuirana komunikacija pretvara početni otpor u suradnju.

Tko treba raditi u kontrolingu i koje kompetencije mora imati?

Osoba u kontrolingu mora imati izražene analitičke sposobnosti, ali i dobru komunikaciju, jer povezuje sve odjele. Idealno je da uživa u radu s podacima i da je spremna učiti, jer pozicija nosi stalan rast. Izbor te osobe jedan je od ključnih koraka, pa mu pristupite pažljivo.

Koliko brzo se vide prvi rezultati?

Neki rezultati vide se gotovo odmah. Knjiženja se ispravljaju na startu, pa izvještaji odmah postaju točniji. Brzina izvještavanja i sposobnost brze reakcije na poremećaje dolaze kako sustav sazrijeva. Dublja promjena, poput bolje komunikacije među odjelima i strukturirane baze znanja, gradi se kroz cijeli projekt i nastavlja rasti i nakon njega.